Steve Jobs říkal, že máte milovat svou práci, pokud chcete dosáhnout vynikajících výsledků. Pokud máte rádi svou práci, pak jste vysoce motivováni a práce je pro vás zábavou. To samozřejmě vede k vynikajícím výsledkům. Ale buďme upřímní - jak to vypadá v mnoha společnostech v České republice? Kolik lidí skutečně miluje svou práci a jsou tak velmi motivováni k podávání skvělých výsledků?
Zdá se, že realita vypadá velmi smutně: Podle různých nezávislých průzkumů až 80% zaměstnanců ve skutečnosti není motivováno nebo jsou dokonce znechuceni či frustrováni jejich prací. Samozřejmě někteří HR lidé mohou tvrdit, že v ročních průzkumech zapojení zaměstnanců ve společnostech vychází dobré výsledky - což může být pravda, ale otázkou je, do jaké míry zaměstnanci ve skutečnosti přiznávají v interních firemních průzkumech pravdu?
Pojďme se podívat, proč jsou mnozí zaměstnanci v práci demotivováni a podávají pouze průměrné nebo podprůměrné výsledky? Ti lidé nejsou demotivováni obecně, oni přece mají motivaci, ale obvykle v jiných oblastech než v jejich práci, kterou vidí pouze jako příležitost k výdělku.
Jsem pevně přesvědčen, že jedním z nejdůležitějších úkolů manažera není motivovat své zaměstnance, ale ujistěte se, že nejsou demotivováni. Je povinností zaměstnance, aby se ujistil, že je motivován pro svou práci, kterou si vybral (byla to jeho svobodná volba pracovat v určité společnosti). Ale je povinností manažera aby zajistil, že zaměstnanec může ve společnosti rozvíjet svůj talent.
Kromě oficiální pracovní smlouvy, která byla podepsána zaměstnancem a zaměstnavatelem na začátku spolupráce, existuje tzv. psychologická smlouva. Obě strany mají určitá očekávání: Zaměstnavatelé očekávají zejména vysoký výkon, loajalitu a profesionalitu. Zaměstnanci většinou očekávají jistotu pracovního místa, odpovídající finanční a nefinanční ohodnocení, zajímavou pracovní náplň a možnost profesního rozvoje. Dobrý poměr mezi očekáváními z obou stran vede ke vzájemné důvěře a zapojení zaměstnanců, nesoulad vede k nedůvěře a nezájmu zaměstnanců.
Jaké jsou typické zabijácké faktory, které ničí motivaci a výkonnost zaměstnanců?
Klasický příklad: ačkoli již v inzerátu a v popisu pracovní pozice bylo uvedeno, že zaměstnanec by měl být podnikavý a schopný rozhodovat, ve společnosti panuje nadměrná regulace a neexistuje žádná skutečná svoboda pro individuální rozhodnutí. Každá iniciativa zaměstnance je blokována vnitřními pravidly a předpisy a rozhodnutí manažera trvá věčnost - to je velmi frustrující pro motivované a aktivní zaměstnance. Nakonec se zaměstnanec vzdá a vnitřně "rezignuje", nebo opustí společnost, jakmile dostane lepší nabídku.
V mnoha společnostech panuje klima neustálé kontroly a nedůvěry. Je tam systém "reportování pro reportování", což nutí zaměstnance, aby reportovali každý drobný detail své práce a manažer chce být informován o všem. Zaměstnanci pociťují nedůvěru, a proto jsou raději pasivní a neangažovaní.
Dalším typickým „zabijáckým“ faktorem motivace zaměstnanců a jejich zapojení je nedostatek komunikace a informovanosti ze strany manažera. V mnoha firmách toto zaměstnanci považují za jeden z největších problémů, který významně snižuje motivaci.
Některé manažeři mají pocit, že čím více toho vědí oni a čím méně zaměstnanci, tím lépe pro ně, protože se pak stanou "nenahraditelnými". Obávají se sdílení znalostí a informací, protože by to mohlo, jak to oni vidí, ohrozit jejich pozici.
Jack Welch, bývalý generální ředitel společnosti GE a velmi úspěšný manažer jednou řekl, že si můžete získat důvěru tím, že jste transparentní, otevřený a že budete dodržovat své slovo. Bohužel to vypadá, že mnozí manažeři toto ignorují a nekomunikují se svými zaměstnanci otevřeným a transparentním způsobem.
Co mohou firmy udělat pro implementaci úspěšné motivační kultury, která by zvyšovala zapojení zaměstnanců a výkon?
Vše začíná skutečným vůdcovstvím v rámci celé organizace. Pokud se vedení zajímá o motivaci a umožňuje zaměstnancům využívat jejich talent a potenciál, pak zaměstnanci budou také vysoce motivováni.
Vedení by mělo praktikovat otevřenou komunikační a informační politiku a aktivně rozvíjet talent zaměstnanců. Slavný český podnikatel Tomáš Baťa kdysi řekl: "nekompetentní ředitel se žárlivě dívá kolem sebe a snaží se zbavit každého, kdo by mohl být lepší než on, kdo jej může nahradit. Kompetentní ředitel je bez dechu z toho, že hledá a rozvíjí lidí, kteří by mohli co nejdříve dělat jeho práci."
Politika odměňování a bonusů by měla být jasná, transparentní a snadno pochopitelná - žádné složité systémy, které nejsou motivující a kterým nikdo nerozumí. Udržujte své systémy odměňování a benefitů jednoduché a snadno pochopitelné, pak je zaměstnanci přijmou a budou je motivovat. Tyto systémy by se neměly zaměřovat jen na krátkodobé cíle, ale měly by zahrnovat i dlouhodobé cíle. Měly by také podpořit týmového ducha a udělejte vše pro to, aby byl každý zainteresován na úspěchu společnosti. Tomáš Baťa říkal, že jeho filozofií je to, aby se z jeho zaměstnanců stali kapitalisté. To znamená, že on chtěl, aby se podíleli na úspěchu jeho společnosti. To vede k velmi vysoké motivaci, protože zaměstnanci mají pocit, že také "vlastní" společnost, a proto se cítí zavázáni k jejímu úspěchu.
Důležitou součástí rozvoje motivační kultury ve společnosti je implementace inovativního a motivačního systému Talent Managementu. Společnost by měla určit klíčové motivační faktory svých talentů a brát je v úvahu při implementaci systému řízení talentů. Motivační faktory mohou být identifikovány např. pomocí motivačního dotazníku, který by měl být založen na následujících kategoriích: Informační management, operativní management, vedení lidí, interpersonální management a personální management. Motivační dotazník poskytuje jasný obrázek o tom, co si člověk myslí, že je důležité, aby byl či nebyl spokojen v práci.
Pokud jsou zaměstnanci vysoce motivováni ve své práci, pak se zapojují a snaží se podávat dobré výkony.
Konečně, nejdůležitější součástí implementace motivační kultury, kde lidé rádi pracují, je vytvořit prostředí důvěry a vzájemného respektu. To také znamená, že by měli manažeři zacházet se svými zaměstnanci jako s dospělými, zodpovědnými lidmi a ne jako s dětmi, které mají jen plnit rozkazy (navíc, když tyto příkazy ani nemají smysl).
Skutečné vůdcovství, což je důležitý motivační faktor, znamená, že lidé svým manažerům důvěřují a respektují je, a budou proto dělat maximum pro jejich podporu. Pro společnost je tedy velmi důležité vytvořit skutečné a inspirativní vůdcovství v celé organizaci. Tento článek bych chtěl zakončit citací od Dwighta D. Eisenhowera, bývalého amerického prezidenta, která je o vůdcovství: „Je umění přimět někoho jiného, aby dělal to, co vy chcete, a aby to dělal proto, že on chce".