Ten příběh je dobře známý a v manažerské literatuře tisíckrát popsaný. Přesto se znovu a znovu odehrává, a proto není špatné si jej připomenout.
V jedné malé společnosti měli neobyčejně aktivního vedoucího, budeme mu říkat dříč. Člověk „zralých“ let působil ve firmě od jejího založení, byl minoritním spoluvlastníkem, ale především doslova a do písmene oním dříčem. Nesl přímou zodpovědnost za dvě klíčová oddělení, a nepřímou za další, byl nejvyšší instancí při řešení několika typů odborných problémů. Kompletní soupis jeho funkcí a zodpovědností by rozsahem možná překročil tento článek, každopádně pracoval s maximálním nasazením, někdy to vypadalo, že čtyřiadvacet hodin denně, někdy to asi i byla pravda. Své práci perfektně rozuměl, všechno dělal perfektně a po všech sobě podřízených důsledně požadoval nic menšího, než perfektní práci.
Podřízení tohoto člověka, a nejenom ti, kterým velel bezprostředně, si jej vážili a respektovali ho pro jeho odborné znalosti, ochotu pomáhat, ale především pro doslova nadlidské nasazení, které předváděl. Mnozí netušili, že je s nimi tento nadřízený ve skutečnosti nespokojený, přesněji řečeno, že ho trápí velmi důležitý faktor. Svěřil se s ním náhodou, při řešení dílčího problému, ke kterému si vedení firmy pozvalo odborného poradce.
Problém
„Podívejte, já tady dělám od úsvitu do noci. Mně to nevadí, já to tady mám rád. Ale všichni tady ti lidé jsou, s prominutím, jako děti. Jsou naprosto nesamostatní. Člověk za ně musí rozhodnout každou hloupost. Chodí za mnou i s takovými prkotinami, které by přece mohli a měli řešit sami. A když je pak řeší sami, tak to dělají tak špatně, že jím to musím hned vzít z ruky a řešit to za ně zase sám. A to mi strašně ubírá sil. A co kdyby se něco stalo?“
Při podrobnějším pohledu na práci pana dříče bylo zřejmé, že nemluví do větru. Osobně rozhodoval o drobných detailech, i složitějších věcech. Měl v hlavě, a pod palcem, každou maličkost, která tvořila složitý proces, a současně dbal nad tím, aby tento proces probíhal správně. Dělal to, tamto, támhleto. Lidé za ním chodili s žádostmi o řešení nepodstatných maličkostí, a když on sám viděl, jak rozhodují, byť v rámci svěřených kompetencí, často jím jejich práci doslova trhal z rukou a rozhodoval o ní sám. Viděno trochu rozostřeně, pan dříč přecházel od jednoho místa ke druhému, a velel. Udílel rozkazy, doporučení, rady, chtělo by se říct až otcovské, kdyby ovšem striktně nelpěl na jejich splnění. Když byly splněny, chválil a odměňoval. Při každém náznaku odporu ale trestal, a škála jeho pravomocí v této oblasti byla nadstandardně široká.
Řešení?
Jak je patrno z předchozího popisu, pan dříč měl v jednom pravdu. Jeho podřízení byli doopravdy nesamostatní, jako děti. Každá mince má ale dvě strany a druhou stranou této bylo, že on sám jím k tomu nedával žádnou příležitost. Lidé byli nesamostatní, protože je nenechal, aby byli samostatnými. Svým rozhodováním, přebíráním zodpovědnosti a trestáním jakéhokoli vlastního přístupu nebo dokonce inovace vychovával podřízené k nesamostatnosti, na níž si pak stěžoval. Co by se stalo, kdyby, jak se sám zeptal, se něco stalo? Raději ani nedomýšlejme. Anebo ano; lidé by si časem oddechli. Ale než by k tomu došlo, byli by naprosto zmatení. Možná i cenné týdny.
Ten příběh je dobře známý, a je v manažerské literatuře popsaný. Přesto se děje. A mám takový pocit, že se děje mnohem častěji, než bychom si přáli. Vlastně je možné, že o něj zakopáváme na každém kroku. Co dělat s panem dříčem? Těžko říct. Nebylo by účelné oklešťovat jeho pravomoci, a asi ani efektivní mu cokoli nutit. Je ale potřeba snažit se o to, aby pan dříč získal to, co mu schází. A sice elementární důvěru v podřízené. Důvěru v lidi. Pak může přestat být tyranem, který odměňuje absolutní poslušnost a trestá každý náznak vlastního já, a zbaven těchto pout, může být mentorem. Cesta k tomu je těžká, ale pokud se nenastoupí krokem výše popsaným, bude tu stále riziko, že se jednou něco stane.