Ve vašem profesním životopise zaujímá nejdelší řadu výčet pozic, které jste postupně zastával od roku 2004 ve společnosti Telefónica Začínal jste zde na pozici HR business partnera v době, kdy tento koncept nebyl ve společnostech působících u nás zdaleka tak rozšířený. Jak vzpomínáte na toto období?
Byla to poměrně složitá a náročná doba, ale zároveň nesmírně vzrušující. Do Eurotelu jsem přicházel ještě na pozici specialisty náboru, v době, kdy koncept HR business partnerství v této firmě skutečně neexistoval. Když jsme pak v roce 2005 tento model implementovali, vstupovali jsme tak trochu na nezmapované území. Je pravda, že občas jsme zabloudili, abychom se za čas vrátili na místo startu. Ale myslím, že o to více jsme se pak v našem modelu dokázali správně orientovat a začít ho používat tak, jak očekávali naši interní klienti, spíše než podle teoretických příruček a učených světových teorií.
Od roku 2010 jste působil jako HR manažer, jak jste vnímal posun z pozice business partnera na ředitele?
Moje první opravdová manažerská zkušenost se datuje už do roku 2008, kdy jsem dostal příležitost vést celý tým HR business partnerů, navíc doplněný o tým náboru. Ta změna byla pochopitelně náročná. Asi každý, kdo se jednou poprvé posunul z role specialisty do role manažera, zná ten pocit, kdy je třeba získat potřebnou sebedůvěru, otestovat si různé manažerské postupy (protože většina teoretických a akademických pouček se brzy ukáže jako málo použitelná) a nakonec zjistit, že práce manažera není o ničem jiném, než o změně myšlení z režimu „co dokážu pro společnost udělat já“ do režimu „co dokáže pro společnost udělat můj tým a jak mu v tom já můžu pomoci“. A samozřejmě ani tohle období se u mě neobešlo bez přešlapů, výletů do slepých uliček a příležitostných nárazů do zdí. Když se pak moje agenda v roce 2010 v důsledku evropské transformace HR rozšířila ještě o oblast rozvoje a vzdělávání zaměstnanců a název mé pozice se formálně změnil z „manažer“ na „ředitel“, již jsem to nepociťoval jako tak zásadní změnu.
Jestliže znáte mechanismy řízení lidských zdrojů v určité firmě z pozice business partnera a následně se přesunete na pozici manažera, v čem podle vás je takový postup užitečný především?
Víte, role HR business partnera je často přeceňována až glorifikována. Rozhodně nechci popírat význam této pozice v každé organizaci. Ale mnohem důležitější než formální vytvoření této role v organizačním schématu je mentální nastavení celého HR oddělení ve vztahu k firmě, k interním zákazníkům. V ideálním případě se totiž jako „business partner“ nechová jen ten, kdo má tenhle titul na vizitce, ale každý jednotlivý člen HR týmu. Ať už je to náborář, trenér, specialista odměňování nebo mzdová účetní. Každý z nich musí v tom, co dělá, nabídnout svému internímu klientovi nejen odbornost, ale i správný přístup, který se od partnera očekává. A já v této souvislosti vnímám jako naprosto klíčovou roli každého HR ředitele nebo HR manažera, který by měl svůj tým vést tímto směrem.
Jak se ve společnosti Telefónica projevovala specifika řízení tak velké společnosti?
Asi stejně jako v každé velké nadnárodní korporaci. Jasná a ukotvená pravidla a procesy na jedné straně, trochu složitější a delší cesta k realizaci změn na straně druhé. Zvláště v prvních letech po příchodu zahraničního vlastníka a v době stále ještě živých dozvuků integrace Českého Telecomu a Eurotelu to představovalo také neobyčejně zajímavou zkušenost. Skoro si někdy říkám, že něco takového už asi nikdo z nás nikdy nezažije. Během velmi krátké doby se musely integrovat dvě velké firmy, obě s velmi osobitou a výraznou firemní kulturou, a do toho všeho bylo třeba akceptovat a integrovat hned dvě zahraniční kultury vlastníků – španělskou a britskou. A role HR v tomto náročném procesu byla pochopitelně naprosto klíčová. Byla to vážně skvělá škola života a pro mě ta nejlepší možná ukázka rozvoje dovedností metodou „learning by doing“.
HR business partnering bývá spojován s velkými společnostmi, jako je právě Telefónica, je však podle vás efektivní i v malých společnostech?
Jak už jsem říkal, HR business partnering by neměl být o tom, že vytvořím dedikovaný tým lidí, nazvu je HR Business Partner, a bude hotovo. Je to o přístupu, o tom, jak si HR ve firmě vybuduje svou pozici a jakým způsobem si nastaví vztahy se svými interními klienty. A to je princip, který se dá stejně dobře aplikovat na velkou i malou společnost. Bohužel je dnes zvykem poměřovat míru úspěchu implementace HR business partnerství ve firmě právě podle toho, jak velký tým dedikovaných strategických HR business partnerů ta která firma má, a kolik času tráví HR business partneři na poradách svých klientů. Ale jen o tom to není.
V jednom z rozhovorů, který jste dříve poskytl, se zmiňujete o výhodách „výchovy“ HR manažera interně, byl to i váš případ? Jaká úskalí takový postup může mít, narazil jste vy sám na nějaká?
Obecně jsem velkým zastáncem práce s talenty a interního rozvoje zaměstnanců. Takže jsem přesvědčený, že nejen v HR, ale v podstatě v každé oblasti se firmě vyplatí investovat do svých lidí a hledat kandidáty na manažerské pozice ve vlastních řadách. Pochopitelně jsou situace a případy, kdy to z jakéhokoliv důvodu není možné nebo žádoucí, a pak nezbývá, než hledat externě. Ale právě v případě HR business partnerů se mi vždy osvědčilo vybírat mezi kolegy z ostatních HR týmů a využít jejich znalost firmy. A ano, máte pravdu, v podstatě i já jsem byl ukázkovým případem takového přístupu. Od specialisty náboru jsem se dostal až do ředitelské pozice, a to vše cestou interních přestupů. Pokud jde o úskalí, napadá mě jedno jediné – při interním postupu nemáte nikdy stoprocentní jistotu, že vybraný interní kandidát je připraven a že vyšší pozici zvládne. V případě neúspěchu pak riskujete, že přijdete o kvalitního člověka, který mohl být dál šťastný a hlavně výkonný na své původní pozici. To riziko vždy existuje. Ale osobně zastávám názor, že dobrý manažer a dobrá firma raději takové riziko podstoupí a dá internímu uchazeči šanci.
Ve společnosti Telefónica jste působil dlouhou dobu, co vás přimělo k rozhodnutí odejít?
Za 10 let ve firmě jsem měl možnost projít prakticky všemi oblastmi řízení lidských zdrojů. A byla to skvělá, nezapomenutelná zkušenost, která mě určitě bude provázet po zbytek profesního života. Telefónica (ačkoliv dnes už se jí tak neříká) je úžasná firma, plná skvělých lidí a s obrovským potenciálem. Nicméně já sám jsem se dostal do bodu, kdy hrozila určitá stagnace. Svým způsobem chyběl prostor pro další cestu. A proto když přišla profesně neobyčejně zajímavá nabídka, rozhodl jsem se, že je čas jít dál a zkusit něco nového.
Nyní působíte přibližně 8 měsíců ve společnosti Karlovarské minerální vody, za dobu svého působení zde jste jistě již mnohokrát narazil na rozdíly mezi vaším současným a dřívějším působištěm. Jak byste je ve stručnosti shrnul?
Rozdíl je samozřejmě v oboru podnikání nebo ve velikosti celé firmy i našeho HR týmu. Pro mě je velice zásadní změnou, a musím říct, že k lepšímu, přímý kontakt s majitelem společnosti. To velmi výrazně usnadňuje a zrychluje práci. V podstatě se dá říct, že na čem se s majitelem domluvíme, to se může implementovat. Je to pravý opak korporátního způsobu práce v maticovém prostředí, kdy každou změnu, každý projekt schvaluje hned několik lokálních, regionálních a globálních „stakeholderů“, což je nejenom zdlouhavé, ale často také poměrně frustrující.
Co pro vás představovalo po vašem přestupu největší výzvu?
Úplně první bezprostřední šok nastal hned první den. A to nikoliv z nové firmy, ale z toho nenadálého pocitu, že člověk najednou už není součástí společenství lidí, ve kterém strávil 10 let. Tento pocit ale rychle pominul, hlavně díky skvělému přijetí a podpoře všech mých kolegů jak v rámci HR, tak v celé firmě. Prvních několik týdnů jsem strávil analýzou situace, objížděním výrobních závodů a obchodních týmů a diskuzemi se zaměstnanci. To mi pomohlo udělat si poměrně velmi dobrý obraz o tom, co v naší firmě z pohledu personální politiky funguje dobře a kde naopak máme prostor pro zlepšení. Společně s kolegy z HR týmu jsme pak připravili strategii pro letošní rok a tu se nyní snažíme krok za krokem měnit v konkrétní projekty a akce. A za výzvu v určitém slova smyslu považuji i přechod do úplně jiného odvětví. Po nějaké době mám znovu možnost objevovat nové věci, což je zábavné a inspirující.
Jak se pracuje s konceptem HR business partnerství ve společnosti Karlovarské minerální vody?
V duchu filozofie, o které jsme už mluvili. Náš HR tým je malý, dohromady i se mnou je nás sedm na firmu o zhruba 650 zaměstnancích působící ve třech zemích. Takže jsme právě taková firma, která si kapacitně nemůže dovolit mít dedikované HR business partnery, kteří se nevěnují ničemu jinému. Přesto jsme se s kolegy po mém příchodu dohodli na přiřazení každého z nás k určité části firmy a princip business partnerství začali v naší práci uplatňovat. A zatím se zdá, že je to změna, kterou naši interní klienti přivítali a která z jejich pohledu zvyšuje naši přidanou hodnotu.
V rámci společnosti Telefónica jste se zaměřil také na práci s talenty, poněkud opomíjený je v současné době koncept tréninku nástupce, jak jste označil způsob práce s talentovanými zaměstnanci, kteří by v budoucnu měli nahradit své zkušenější šéfy. Daří se vám věnovat tomuto konceptu také ve společnosti Karlovarské minerální vody?
Přiznám se, že tato oblast zatím není v naší společnosti příliš rozpracovaná, ale máme ji rozhodně v plánu. Chceme ji ale – a to ostatně platí pro všechno, co děláme – pojmout spíše jako přirozený vývoj a reakci na potřeby firmy a manažerů než jako velkolepý a rozsáhlý inovační projekt z dílny HR. Právě v oblasti nástupnictví je totiž více než kde jinde důležité získat pro tuto myšlenku liniový management a především nastavit takové podmínky, aby se v případě jakéhokoliv projektu nejednalo pouze o proklamace a pěkné sliby, ale o reálnou změnu přístupu k obsazování vyšších pozic a internímu kariérnímu růstu ve firmě.
Do společnosti Karlovarské minerální vody jste si přinesl řadu cenných zkušeností ze svého předchozího působiště. Stalo se vám, že jste narazil na určité odlišnosti, které vám brání úspěšně využívat některých postupů z předchozího pracoviště?
Neřekl bych, že mi něco brání své zkušenosti využívat. Spíše je to tak, že některé zkušenosti nemá smysl nebo není potřeba v našich podmínkách aplikovat. Mám na mysli například ten již zmiňovaný multidimenzionální a multiregionální lobbing, když bylo kdykoliv třeba získat schválení pro nějaký postup, projekt a podobně. Přesto si troufám tvrdit, že velkou část věcí, kterou jsem se za ty roky v minulém působišti naučil, budu moci dříve nebo později zužitkovat i ve stávající pozici.
Doplňující otázky:
Jak jste si vydělal své první peníze?
Po maturitě jsem během letních prázdnin před nástupem na vysokou školu překládal z němčiny technické příručky pro servisní techniky v jednom autorizovaném servisním středisku Renault. Dodnes mi zůstává záhadou, proč byly originály v němčině, a ne ve francouzštině.
Co si rád přečtete nebo poslechnete?
Z knih teď postupně načítám vše od Dana Browna. A pokud jde o hudbu, nevyhýbám se téměř ničemu, v čem lze zachytit alespoň elementární náznaky melodie a harmonie.
Kam se rád vracíte?
Domů. Zní to fádně a neoriginálně, ale je to tak. Člověku někdy trvá delší dobu, než pochopí, že ta hlavní životní role je ta v rodině. Práce, jakkoliv důležitá a vzrušující, je vždycky až druhá.
Kdo je vám v životě největší inspirací?
Neumím říct jedno jediné jméno. Vždycky jsem se snažil vzít si ze setkání nebo spolupráce s každým člověkem co nejvíc a využít to pro svoji další práci. V této souvislosti mě napadá, že za deset let ve společnosti Telefónica jsem měl postupně sedm nadřízených. A u každého z nich můžu říct, že mě svým způsobem inspiroval, že mě naučil věci, které nyní rád a s vděčností aplikuji do své práce, stejně jako mi každý z nich občas ukázal postupy, které jsem se rozhodl do své další práce nezařadit. Snad se nikdo z nich při čtení tohoto rozhovoru neurazí :-)
Rozhovor připravila