What are the biggest mistakes companies make when identifying and developing high-potential employees who may become leaders? What consequences follow from these mistakes and how can these so-called high potentials be managed properly? These questions were recently covered on the Chief Learning Officer website in an interview with Jackie VanBroekhoven of Hogan Assessment Systems, the company focused on psychological assessments of job applicants and employees.
Jackie VanBroekhoven first summarized the mistakes the managers responsible for staff development make when they want to accelerate the development of high potentials. Excessive acceleration is a very serious mistake in this case. It only shows that the company lacks a systematic approach and formal processes for developing employees with high leadership potential.
A lack of continuity
Development programs for high potentials should not be one-off events, but a gradual process.
A lack of feedback
Notifying employees about the fact that they have been chosen as high potentials is not enough. They can be initially excited, but soon start to worry about what it actually means and what is expected of them.
Relying on intuition
Where there is no formal process, high potential employees are identified based solely on managers' intuition. Managers are, however, often unable to assess employees' leadership potential correctly. In many cases, they confuse it with mere arrogance or manipulativeness.
Other interesting comments by Jackie VanBroekhoven were concerning ways to work with talented high-performing employees who lack the potential to become leaders. First of all, however, she summed up a simple rule to identify potential: "Stop relying on subjective evaluations of potential and start crunching numbers. We work in the age of big data. Organizations are sitting on a wealth of information."
Involve big data
Build your high potentials development program on a robust data processing and performance measurement strategy. Your assessment of potential employees to become leaders must stand on objective processing of clearly defined data.
Define potential in a broader context
The definition of potential in your company should be in accordance with your structure of recruitment, remuneration and career development. It should reflect your brand and culture. If these systems contradict each other, they can hardly identify a group of employees who will bring you a significant advantage over the competition.
Do not focus only on leadership potential
Only a minor part of high-performing employees have the potential to become managers. But what about the others? Your company should offer them attractive alternative options. They may fill the talent gaps in the company or become internal consultants within their specializations.
-kk-
Vysoký potenciál nemusí znamenat jen manažerské role
Jakých největších chyb se firmy dopouštějí při identifikování a rozvoji zaměstnanců s vysokým potenciálem stát se lídry? Jaké důsledky z toho plynou a jak tedy k tzv. high potentials správně přistupovat? Na tyto otázky se zaměřil server Chief Learning Officer v rozhovoru s Jackie VanBroekhovenovou ze společnosti Hogan Assessment Systems, která sezaměřuje na psychodiagnostiku uchazečů o práci a zaměstnanců.
Jackie VanBroekhovenová nejprve shrnula chyby, kterých se manažeři odpovědní za rozvoj zaměstnanců dopouštějí, když chtějí urychlit rozvoj high potentials. Právě snaha o přílišnou rychlost je totiž velmi závažnou chybou. Ukazuje na to, že firmě chybí systematický přístup a formální procesy pro vzdělávání zaměstnanců s vysokým potenciálem v oblasti leadershipu.
Chybí návaznost
Programy rozvoje high potentials by neměly být jen jednorázovými akcemi, ale postupným procesem.
Chybí zpětná vazba
Oznámit zaměstnancům, že patří mezi vybrané zaměstnance s vysokým potenciálem nestačí. Zpočátku budou nadšeni, brzy však propadnou obavám z toho, co to vlastně znamená a co se od nich očekává.
Rozhoduje intuice
Tam, kde chybí formální proces, rozhoduje o zaměstnancích s vysokým potenciálem pouze intuice vedoucích pracovníků. Ti však v mnoha případech neumějí správně odhadnout potenciál zaměstnance stát se lídrem. Často si jej pletou s pouhou arogancí a schopností manipulovat.
Další zajímavé postřehy Jackie VanBroekhovenové se týkaly způsobů, jak pracovat s talentovanými zaměstnanci, kteří mají vysokou výkonnost, nikoli však potenciál stát se lídry. Nejprve však shrnula jednoduché pravidlo, jak poznat potenciál: „Přestaňte spoléhat na subjektivní hodnocení a začněte používat čísla. Žijeme v době velkých dat, kdy firmy doslova sedí na velkém informačním bohatství.“
Zapojte velká data
Vycházejte z robustní strategii práce s daty a měření výkonnosti. Vaše hodnocení potenciálu zaměstnanců stát se lídry musí stát na objektivním zpracování jasně definovaných dat.
Definujte potenciál v širších souvislostech
Definice potenciálu ve vaší firmě by měla být v souladu se strukturou náboru, odměňování a rozvoje kariéry. Měla by odrážet vaši značku a kulturu. Bude-li s těmito systémy v rozporu, těžko může identifikovat skupinu zaměstnanců, kteří vám přinesou výraznou výhodu oproti konkurenci.
Nezaměřujte se jen na vůdcovský potenciál
Jen menší část výkonných zaměstnanců má potenciál pro to, aby mohli zaujmout manažerská místa. Co ale s těmi ostatními? Je třeba nabídnout jim jiné atraktivní možnosti, než se stát manažery. Mohou zaplnit talentové mezery, které ve firmě máte, nebo ses stát interními poradci v otázkách své specializace.
-kk-