Snad pro zjednodušení práce nebo z pohodlnosti ztrácíme schopnost měřit výkon a dávat lidem najevo, jak dobře pracují. Raději volíme cestu stejného zvýšení platů pro všechny s minimálním rozdílem pro ty evidentně nejlepší pracovníky. Tedy nic moc pro inspiraci a zadostiučinění nejlepších a motivaci těch nejslabších. Tato praxe je bohužel běžná v malých i velkých firmách. Další slabší článek jsou praktiky, na základě kterých se vedoucím připisují nemalé bonusy v případě, že firma prosperuje, ale nikoliv na základě toho, že oni sami odvádějí dobrou práci.
Autor je toho názoru, že plat není to, co se nejvíce odráží na fluktuaci. Udržování zaměstnanců tím, že je zahrneme penězi většinou dlouho nefunguje. Lépe se osvědčuje atmosféra, kdy je zřejmé, že se respektuje výkon. Vytvořením malých rozpětí odměn ale firmy vytváří opačnou atmosféru. Když nejsou jasně odlišeny odměny pro ty nejlepší zaměstnance, budou se tito lidé cítit méně motivováni a s velkou pravděpodobností si budou hledat jiné místo.
Každá firma by měla mít:
- jasno co do měření výkonnosti zaměstnanců,
- systém pro odlišení a hodnocení vynikajícího, průměrného a slabého výkonu,
- výrazné finanční, případně jiné, odlišení mezi vynikajícími a slabými pracovníky.
Nikomu z těch výborných se nebude zamlouvat, když si všimne, že líní a nevýkonní zaměstnanci jsou hodnoceni téměř stejně jako oni sami.
Často se necháme ukolébat tím, že si nikdo nevšímá, nebo se nestará o to, jak ostatní dělají svou práci. Realita je taková, že tento postoj dříve či později přiměje vynikající a nedoceněné pracovníky k tomu, že začnou uvažovat o jiných možnostech.
Přestože bojujeme za to, abychom zaměstnávali převážně kvalitní osoby, stává se, že nám proklouznou do firmy i ti méně výkonní. Jako náboráři bychom se o toto měli zajímat a na základě svých „omylů“ překalibrovat některé selekční nástroje, stejně jako vypilovat internetové stránky a sdělení, tak abychom tuto skupinu odrazovali.
-av-