Management znalostí na osobní úrovni zkoumá způsob, jak zajistit růst každého jednotlivce a nastartovat u něj proces učení, ale zároveň má přesah i do oblasti technologií a řízení procesů ve firmě, což jsou témata běžně spojovaná spíše s řízením znalostí na celofiremní úrovni.
Při provádění analýzy pracovníků a formování plánu na jejich vzdělávání a předávání zkušeností vstupuje do hry několik různých strategií, ze kterých si může HR vedení společnosti podle konkrétních potřeb zaměstnavatele vybírat to nejsprávnější řešení. Jedna z těchto metod se nazývá push strategií, druhá pull strategií.
V prvním případě se jedná o způsob, jak podpořit jednotlivce ve vydání a ukládání vlastních znalostí do společného úložiště, ale zároveň i v opačném směru, ve vytěžování a pracování se znalostmi, které do úložiště vložili jiní. Tato metoda je také obecně známá jako kodifikace.
Ve druhém případě se u pull strategie jedná o to, aby se jednotlivci sami naučili pátrat po znalostech u odborníků na dané téma, kteří mohou přispět k řešení konkrétního úkolu předáním svých vlastních zkušeností a know-how osobám s opravdovou potřebou využít takové znalosti. Pro tuto metodu se běžně také používá pojem personalizace.
Push strategie
Push strategie se nejčastěji používá při předávání znalostí bez ohledu na to, zda člověk již tyto určité znalosti v minulosti nabyl či nikoli. Většinou se rovněž používá u takových znalostí, u kterých firma chce, aby je zaměstnanec nabyl přímo u ní, a nezáleží ji na tom, kde nebo jakým způsobem je nabyl v předchozím působení. Dalším důvodem bývá legislativní povinnost proškolit zaměstnance z řady znalostí a pochopitelně v případě kontroly ze strany státních orgánů také ve schopnosti prokázat, že ke školení na dané téma skutečně dochází.
V zásadě se jedná o různá zaškolení, která se vztahují k povaze práce, průmyslu a službě a samozřejmě k nim vztaženým zákonům.
V případě automobilového průmyslu se jedná především o základní proškolení zaměstnanců v následujících oblastech:
-
BOZP a PO – Bezpečnost a ochrana zdraví při práci, Požární ochrana
-
Zajištění kvality a spokojenosti zákazníka
-
Ochrana životního prostředí
-
Pracovní řád
-
Seznámení s firmou
Další požadavky, ať už legislativní či zákaznické, vychází z oboru práce či druhu zákazníka. Každý zákazník může mít různé další požadavky.
V rámci dodavatelského automobilového průmyslu se jedná například o následující povinnosti zaškolení: Odpovědnost za výrobek
-
Technické požadavky na výrobky dle Zákona č. 22/1997 Sb.
-
Obecná bezpečnost výrobku dle Zákona č. 102/2001 Sb. a 56/2001 Sb.
-
Odpovědnost za výrobek dle Zákona č. 59/1998 Sb.
Z hlediska zákazníka se pak může jednat o různá další, především systémová proškolení, kterými dává dodavatel najevo, že všichni jeho zaměstnanci tyto směrnice či normy znají, a že byli proškoleni odpovědným zaměstnancem či externí firmou. A samozřejmě, že jim rozumí, že se jimi řídí a dodržují je. Zde je třeba říci, že se povětšinou jedná o různé formy norem či sbírky kvalitativních systémů, metod a předpisů. K nejznámějším patří:
-
ISO – 9000, 9001, 9004
-
ISO – 14001 – VW Group
-
ISO/TS 16949 – VW Group
-
Formel Q – VW Group
-
QS-9000 – Chrysler, Ford, General Motors
-
VDA – VW Group, Audi, BMW
Pull strategie se oproti tomu používá tam, kde si je firma schopna ověřit znalosti zaměstnanců a kde neplatí povinnost ani zákonná ani zákaznická k tomu, aby si firma povinně evidovala tato školení a prokazovala se různými certifikáty o absolvování kurzu. Jedná se vesměs o odborná školení, která přísluší jednotlivým oddělením. Další skupinou jsou školení pro práci na počítači a rovněž v poslední době velmi populární školení na tzv. „měkké dovednosti,“ neboli „soft skills“.
U této strategie je důležitý první krok, a to vyhodnocení znalostí zaměstnance. Na základě tohoto kroku je pak možné přistoupit ke stanovení potřebných znalostí a k tvorbě systému, jakým způsobem je zaměstnanec získá. Školení je vždy jen jedna z částí celkového řešení. Častým omylem managementu bývá přesvědčení, že pokud někdo něco neumí, stačí dotyčnou osobu poslat na školení, kde se všemu naučí. Pravdou stále zůstává, že školení v tomto případě sice pomůže, ale ne ve 100% případů. Důležitou úlohu zde hraje praxe, tzn., že dotyčný si musí po absolvování školení i nadále osvojovat znalosti a dovednosti, které nabyl.
Každé plánování rozvoje zaměstnance by mělo začínat i končit u vyhodnocení jeho znalostí. Na jedné straně si tak ověříme, zda se zaměstnanec naučil nové znalosti či dovednosti. Na straně druhé tím zjistíme, zda-li investované finanční prostředky do rozvoje zaměstnance „přináší ovoce“. Rozhodně je třeba tuto aktivitu provádět pravidelně, např. každého půl roku, a také dlouhodobě. V této spojitosti také platí nutnost, aby se management ztotožnil s přesvědčením, že jeho úspěch a zároveň také úspěch celé firmy je zajištěn znalostmi a dovednostmi zaměstnanců. Ty je nutné průběžně sledovat a v případě potřeby trvale pracovat na jejich zdokonalování.
Úvodní článek Ludvíka Dvořáka o management uznalostí čtěte zde: Management znalostí / Znám se? Část 1/