Zdravý rozum - ano či ne?

Nedávno jsem na konferenci LRQA Forum prezentoval myšlenku, že „určitý typ úloh odolává selskému rozumu“ a že pro jejich řešení je třeba použít „vědeckou metodu“. Tohle tvrzení se pak stalo předmětem další diskuse. Rád bych se k tématu ještě vrátil, protože si myslím, že je pro řízení kvality a zlepšování procesů důležité.

Než budeme pokračovat, zkuste najít odpověď na jednoduchou úlohu:

Baseballová pálka a míček stojí dohromady 110 korun.

Pálka stojí o 100 korun víc než míček.

Kolik stojí míček?

Drtivá většina lidí odpoví, že míček bude stát 10 korun. Ta odpověď je za prvé zcela jasná a za druhé nesprávná. Aby mohla pálka i s míčkem stát 110 korun, musí míček stát 5 korun a pálka 105. Psycholog Shane Frederick provedl tento jednoduchý experiment na velkém vzorku studentů prestižních univerzit a nesprávnou odpověď dostal od více než 50% studentů. Čím je to způsobené? Při hledání odpovědi na tuto úlohu jsme použili mechanismus, kterému můžeme říkat třeba „selský“ nebo „zdravý“ rozum. To je mechanismus, který dává rychlé odpovědi, založené na řadě „mentálních zkratek“ či heuristik. Tyhle mentální zkratky nejsou způsobem, jak urychlit výpočet. Ony nám umožňují výpočet zcela přeskočit a na řešení úlohy spotřebovat co nejméně energie.

V nedávném výzkumu, který provedli psychologové Richard West a Keith Stanovich se ukazuje, že větší tendenci k takovým chybám mají „chytří lidé“ nebo „osvícení jedinci“. Ti mají k dispozici více mentálních zkratek, které jim umožňují nacházet řešení s menší námahou, než kterou musí vynaložit jejich hloupější kolegové. Zároveň si také více věří. Takoví lidé budou mít tendenci přeceňovat chybovost v rozhodování ostatních a podceňovat chybovost vlastní. Je také vcelku přirozené, že se s touto výbavou častěji dostanou do vedoucích funkcí v organizacích. Budou to oni, kdo se budou bránit otevřené diskusi o mylných závěrech a špatných rozhodnutích, protože v nich bude hluboce zakořeněn strach z odhalení vlastních nedostatků.

Co s tím? Určitě bychom neměli „zdravý“ či „selský“ rozum zavrhnout. Tento rychlý a úsporný mechanismus nám umožňuje proplouvat životem, aniž bychom museli drtivou většinu situací analyzovat. Slovní spojení „zdravý rozum“ tak má v naší řeči jednoznačně pozitivní význam. Málokdo asi řekne, že „to neštěstí se nemuselo stát, kdyby nepoužili zdravý rozum.“ Prvním obhájcem zdravého rozumu byl Aristoteles, podle kterého je „sensus communis“ důležitým zdrojem poznání. Významným odpůrcem použití „zdravého rozumu byl naopak René Descartes. Zajímavé je, že právě Aristoteles tvrdil, že těžší objekty budou k zemi padat rychleji než objekty lehké. Tento závěr byl tehdy v plné shodě se zdravým rozumem. Teprve Galileo Galilei pustil z vysoké věže několik různě velkých dělových koulí, aby dokázal, že padají stejně rychle. Tohoto efektu využil v roce 2003 psycholog Kevin Dunbar a ukázal studentům dvě videa, na nichž je zachycen současný pád koulí o nestejné velikosti. Jedno, neupravené video ukazuje, že koule dopadnou ve stejný okamžik. Druhé video je zmanipulované a ukazuje, že větší koule dopadne dříve. Drtivá většina vysokoškolských studentů (zejména z oborů mimo přírodovědu) označila první video za velmi nerealistické.

Psychologové Daniel Kahneman a Amos Tversky za desítky let své práce ukázali, že „zdravý“ rozum může vést k zásadně nesprávným rozhodnutím i v takových situacích, jako je rozhodování soudce o vině a trestu nebo stanovení lékařské diagnosy. Kahneman a Tversky popsali řadu mechanismů, které vedou k nesprávnému úsudku a jejich fungování ověřili praktickými experimenty. Jedním z mechanismů, které vedou k nesprávnému úsudku, je třeba záměna přirozené proměnlivosti dějů okolo nás a skutečné změny. Ukažme si to na příkladu: jako vedoucí prodejního týmu každý týden sledujeme dosažené tržby. Minulý týden náš prodejce Antonín dosáhl jenom 34 tisíc. Považovali jsme za nutné zasáhnout a dotyčného prodejce „potrestat“. Náš zásah byl úspěšný. V tomto měsíci už Antonín dosáhl hezkých 62 tisíc. Nejenže se Antonín zlepšil, ale i my máme dobrý pocit – opět jsme si dokázali, že umíme proces řídit. Problém je ale v jedné věci: jak hodnota 34 tisíc, tak i 62 tisíc jsou výsledkem přirozené proměnlivosti procesu. Vlivem ohromné spousty drobných příčin budou měsíční tržby proměnlivé v mnohem širším rozsahu, než jsme ochotni připustit. O tom my nic nevíme a přitom se opájíme příjemnou iluzí, že jsme dobrými manažery. Nikdy by nás nenapadlo, že by statistik dokázal naši chybu odborně pojmenovat a že se rozlišením mezi náhodnými a nenáhodnými příčinami zabýval Walter Shewhart už v třicátých letech minulého století. To, co jsme právě popsali, je vlastní princip SPC. Mnohého nenapadne, že SPC se nepoužívá jenom při řízení výroby šroubků, ale že je užitečným vodítkem při manažerském rozhodování obecně.

Problém je v tom, že před nesprávnými úsudky vás neochrání ani to, že jste si nebezpečí vědomi. Vědci to komentují: „Lidé, kteří jsou si nebezpečí zkreslení vědomi, nejsou o nic lépe připraveni se jim vyhnout“. Toto tvrzení by nepřekvapilo Daniela Kahnemana, který říká, že desetiletí zásadních objevů v oblasti lidského myšlení nijak nezlepšila jeho vlastní úsudek: „Moje intuice stále trpí přehnaným sebevědomím, extrémními odhady a sklonem podcenit čas, potřebný pro splnění úkolu ve stejné míře jako před tím, než jsem tyto věci studoval.“ Znamená to tedy, že nestačí si říci: „Pozor!“.

Při řešení problémů a rozhodování v podnikové sféře se dokážeme bránit před nesprávným úsudkem řadou způsobů:

Naučíme se rutinně používat jednoduchých nástrojů analýzy dat. Pokud budeme denně analyzovat data, se kterými přicházíme běžně do styku, nezabere nám to mnoho času. Čas to zabírá těm, kdo to neumí. Jack Welsh, který zavedl v General Electric filosofii Six Sigma, je známý svým bonmotem: „In God we trust, all else bring data!“ Pokud by při jednání správní rady někdo použil místo dat a analýz argument, že „to přeci dá zdravý rozum“, se zlou by se potázal.
Úlohy, kde by rozhodování jednotlivce bylo zatíženo rizikem špatného úsudku, budeme důsledně dělat ve skupině. To platí zejména o takových disciplínách, jako 8D, FMEA nebo Six Sigma.
O naší zkušenosti s prací ve skupině, o hledání řešení a o mechanismech rozhodování zkusme diskutovat. Inspirujme se myšlenkou „učící se organizace“.

V článku byly použity myšlenky z knihy Myšlení, rychlé a pomalé nositele Nobelovy ceny za ekonomii Daniela Kahnemana (v českém překladu vydalo nakladatelství Jan Melvil), z článku „Why smart people are stupid“ Johna Lehrera (vyšlo v časopise The New Yorker) a z úvahy Ondřeje J. Horáka „Zdravý rozum, rychlý a pomalý“

Tématem zlepšování procesů na základě analýzy dat se detailně zabýváme na školeních Lean Six Sigma. Více informací o těchto komplexních vzdělávacích programech naleznete zde: http://www.lrqa.cz/skoleni_lean_six_sigma/