Mění se firemní kultura v době Covidu nebo je to jenom zdání?

„Firemní kultura je soubor podnikových cílů, myšlenek, hodnot, postojů, pravidel, norem, názorů, historie, zvyků, tradic.“
H. Weihrich, H. Koontz

„Čím je vyšší kultura, tím méně je třeba organizačních příruček, organizačních schémat a pravidel.“
T. J. Peters

Firemní kultura versus výkon

Často je firemní kultura vnímána jako něco, co je málo hmatatelné na rozdíl od výkonu, který je jasně a přesně měřitelný.

Výkon je základ úspěchu, o tom nikdo nepochybuje Pro prosperitu společnosti je nutné měřit výkon. Jasně a přesně dané cíle a úkoly jsou základem dobrého výsledku. Pravidlo "co neměříme, to neřídíme“ platilo, platí a určitě platit bude.

Výkon můžeme sledovat a měřit:

v měřitelném plnění zadaných úkolů
ve výsledcích práce
v efektivitě práce
v aktivitě, iniciativě pracovníků
v zodpovědnosti pracovníků za výkon
výkonnost v návaznosti na cíle společnosti
jako jasně definovaný
jako zaměření na proces, kde vznikají hodnoty

Firemní kultura je nadstavba, něco jako vůně…, ale dnes už víme, že i ona je velmi důležitá, právě pro ten dobře měřitelný výkon.

Každá firma či společnost má trochu jinou „vůni“. Tu tvoří způsob zadávání úkolů, komunikace mezi zaměstnanci, mezi vedením a ostatními, očekávání zaměstnanců ve směru odměňování, hodnocení, volnosti (autonomie). To jsou údaje, které jsou relativně hůře měřitelné a velmi subjektivně ovlivněné jednotlivci. Přesto důležité, a v konečném efektu často rozhodující o tom, jestli je firma úspěšnější než jejich konkurenti, jestli zaměstnanec zůstane v dané firmě, nebo odejde. „Každá úspěšná firma potřebuje společnou orientaci, ústřední myšlenku, která uvolňuje energii a organizuje síly.“

Firemní kulturu můžeme sledovat:

v hodnotách a postojích pracovníků
v tradicích a rituálech
v neformálních firemních postupech
v neformální komunikaci
v chování každého zaměstnance

Ale všechny tyto atributy se nám v současnosti, kdy se se spolupracovníky vídáme málo, rozplynuly, ztratily svůj jasný tvar. Ztratily se rituály v kuchyňkách, sdílení neformálních informací, zmizelo chování kolegů, které signalizovalo plusy nebo minusy ve spokojenosti. Nyní toto nelze zcela vnímat v celistvosti.

Projevy nespokojenosti ale i spokojenosti se k vedení i ke kolegům dostávají se zpožděním a často teprve tehdy, kdy už jsou velmi znatelné, očividné. A to už je často vrchol ledovce. Tedy dnes chybí ty jemné náznaky, pocity, to, že někdo si všimne a sdělí to druhému a pak i nadřízenému, že se něco děje…

Firemní kultura je produktem tří časových rovin

historie firmy
nové zkušenosti současnosti
vize a strategie do budoucnosti

Historie firmy zůstává. Pokud chceme záměrně měnit firemní kulturu (většinou merge, koupě firmy apod.), pak se zaměřujeme na nové podněty, na nové vize a strategie. V současné době ve většině firem není záměr měnit firemní kulturu, a proto ji možná nevěnujeme tolik pozornosti jako v jiných přelomových obdobích. Ale firemní kultura se vlivem podmínek často mění „sama“.

Změna pracovních podmínek, přesun na home office, změna vedení ze strany manažerů, změna komunikace; následuje období, kdy nebylo možné chodit fyzicky do práce vůbec a zaměstnanci zůstávali doma; pak další změna, navazuje období fyzické docházky do kanceláří; a po něm znovu období, kdy nevíme, co se bude dít dále. Ekonomické dopady nutí firmy měnit i vize a strategie firmy, což způsobuje, že pro základ firemní kultury nám zůstává pouze historie. A pokud spoléháme jen na ni, tak je to doopravdy málo.

null

Pojďme se podívat, co se určuje jako základní charakteristiky firemní kultury; na to, co je stabilní a co je dnes doopravdy stále v proměnlivosti.

Je to zřetelné poselství. / Dnešní doba poselství proměnila a proměňuje.
Nositelem kultury musí být management. / Management je nyní daleko více vzdálený, než byl v minulosti, jeho přesvědčivost a osobní vzor se posouvá do virtuální roviny.
Je dlouhodobým nástrojem společnosti. / Uvádí se, že změna firemní kultury je práce na 2 roky, doba Covidu bez výrazných zásahů dobu pro změnu firemní kultury zkrátila na polovinu. Během půl až jednoho roku došlo k výrazným změnám.
Navazuje na strategii společnosti. / Ekonomické změny změnily strategii mnoha firem.
Hodnotou je propojení v celé firmě. / Propojení, hlavně to neformální, které je důležité, je dnes omezené, nebo zcela posunuté do online podoby.
Měřitelná je v názorech, postojích, v chování zaměstnanců. / Měření určitě zůstalo coby stále důležitý nástroj, ale chybí ta podprahová spokojenost nebo nespokojenost, to, co více cítíme, než zcela v dotaznících naměříme.

Ukazuje se, že ve společnostech, kde byla zakořeněná silná firemní kultura, která se vyznačuje tím, že má jasně daná pravidla, normy, hierarchii, ale i jasně určenou volnost, podporu kreativity, nastavenou vztahovou rovinu apod. dochází ke změnám pomaleji. Pokud se k tomu přidal i flexibilní management, který pružně reagoval na změny, tak dokázal z tohoto období vyzískat jinou, ale podobně kvalitní firemní kulturu jako měl před dobou Covidu.

Tato firemní kultura je i nadále jasná, zřetelná, zaměstnanci se v ní rychle orientují. Zde mohou pracovníci, ale hlavně manažeři zvažovat, zda vedle dobrých pracovních podmínek, dávají také jasné signály, co se smí a nesmí, co je ceněno a co nikoliv.

Tam, kde chyběla pružnost reakcí managementu se silná firemní kultura mohla lehce zhoupnout do slabé.

Slabá firemní kultura je nejasná ve smyslu nedefinovanosti, málo čitelná pro zaměstnance i okolí, tolerantní vůči různým směrům. Zpočátku se jeví jako výhodnější, je totiž natolik nejasná, že se v ní schová velmi mnoho rozdílných postojů. Pokud však tato situace trvá dlouho, postrádají pracovníci pocit identifikace s firmou a vzniká pocit nejistoty.

V případě nejasného postupu vedení firmy, nesjednocení firemní kultury, může dojít k tomu, že jednotlivé skupiny si vytváří své vlastní subkultury. Menší subkultury existují v každé velké společnosti, ale měly by být vždy v souladu s dominantní kulturou.

Co s tím?

Zkusme se zamyslet, jak Covid „zahýbal“ s naší firemní kulturou, zda jsme nepodcenili některé její důležité faktory, které se následně objevují i ve výkonu, zda není potřeba se více ptát zaměstnanců, jak vnímají současnou situaci, zaměřit se na jejich názory a vnímat, že změny, které jsou všude okolo nás, se musely dotknout i naších tradičních firemních hodnot.

Zaměřme se na to, jak jsme se přizpůsobili novým podmínkám, novým způsobům řízení týmů, novým formám komunikace. Jak funguje nastavení pravidel pro jinak vedené meetingy, pro jinak řízené týmy, jak hodně došlo ke změnám, které jsou dnes těžko změnitelné na dobu před Covidem.

Je dobré se zamyslet nad vnitřní komunikací ve firmě, vytvořit kanály, kterými se informace dostanou ke všem pracovníkům. Formální kanály musí být spolehlivější a přesnější než neformální.
Důležitý je systém a způsob hodnocení, který dává prostor osobnímu oceňování výkonu, jasným pravidlům v očekávání. Důležité je oceňovat nejen výkon ale i snahu, která není tolik viditelná. Firemní kultura by měla být jednotná ve smyslu pravidel a norem.
Samotný management se musí stát nositelem právě těchto faktorů, k tomuto je však potřeba mu dodat i další podněty, možná vzdělávání, rozvoj, aby kromě řízení, plánování a kontroly, které se v této době „na dálku“ nabízí jako nejjednodušší, stále zůstávaly v repertoáru managementu i měkké techniky, správný leadership, motivace, ocenění.

Mysleme na firemní kulturu i v této době, je to ona „vůně“, která dává podnět k dobrým výkonům, k dobré spolupráci, ke spokojenosti. K tomu, abychom si zachovali ty nejlepší pracovníky, udrželi loajalitu k společnosti a konec konců i výkonnost.

Literatura:

Managemen , H. Koontz, H. Weihrich, East Publishing, 1993
Management, James H. Donnelly, jr. James L. Gibson, John M. Ivancevich
Řízení lidských zdrojů – George T. Milkovich, John W. Boudreau, Grada , 1993
Základy psychologie práce a organizace - Jiří Štikar, Milan Rymeš, Karel Riegel, Jiří Hoskovec, Carolinum 1996
Praktická příprava manažera , Rudolf O. Zuca, Management press, 1993
7 návyků vůdčích osobností , Stephen R. Covey,Pragma 1994
Benchmarking, Bengt Karlov, Svante Ostblom, Victoria Publishing, 1995