Nic není zadarmo

Six Sigma nebo raději Lean Six Sigma je manažerská iniciativa, která dává smysl, přináší hmatatelné výsledky a stává se čím dále tím populárnější. Není to ale zázračný všelék. Faktorů, které rozhodují o úspěšnosti či neúspěšnosti Six Sigma je celá řada a uvedení celé iniciativy do pohybu není zadarmo.

Nedávno byla uveřejněna studie výzkumné a poradenské organizace Aberdeen Group, která shrnuje poznatky z šetření u 418 podniků. Z nich více než polovina uvedla, že implementovali Six Sigma. Přitom o „pravý“ program Six Sigma se jednalo jen u 16 % podniků. Za „opravdový“ se přitom považoval program splňující tyto podmínky:

musí existovat a být naplňována politika Six Sigma (musí být jasně řečeno, co tato iniciativa znamená v podmínkách naší organizace, co od ní očekáváme, jak budeme přínosy měřit, kdo nese odpovědnost…),
musí být používán postup DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control),
k dosažení kvalifikačního stupně Black Belt nestačí jen složení zkoušky ze znalosti „nástrojů“, ale každý uchazeč musí realizovat dva projekty se zřetelným ekonomickým dopadem (anebo jeden projekt s přínosem vyšším než 500 000 USD),
finanční přínosy projektů musí být hodnoceny ekonomickým útvarem podniku, nikoli samotnými Black Belty či Green Belty

Největším nákladem je vzdělávání

Podíváme-li se podrobněji na náklady implementace Six Sigma, budou náklady na školení tvořit nejvýznamnější položku. A v nákladech na školení budou opět největší položku tvořit školení Green Belt. Kdo to je takový Green Belt a jaké jsou cíle školení?

Lean Six Sigma Green Belt je členem projektového týmu a podílí se na „tvrdých“ činnostech jako je sběr nebo analýza dat, ale i na činnostech „měkkých“ jako je komunikace uvnitř týmu nebo komunikace s okolím, se sponzorem, rozhodování, hledání konsenzu či podpory, řešení konfliktů. Z toho vyplývá i obsah školení Green Belt. V něm by měly být zastoupeny všechny tři složky Lean Six Sigma:

Kvantitativní přístup k řešení problémů. To si můžete přeložit jako aplikovanou statistiku, ale v poslední době i další, kvantitativně podložené nástroje. Je přitom možné a dokonce vhodné učit kvantitativní přístup k analýze a řešení problémů už rovnou s počítači a specializovaným software. Všechny tyto změny znamenají velkou příležitost, ale zároveň kladou vysoké nároky na přípravu lektorů. A ještě citát jednoho z otců zakladatelů Six Sigma Ronalda Snee: „Dům se staví z cementu a cihel. Velká hromada cihel a cementu ale netvoří dům. Stejně tak velká sbírka metod a nástrojů netvoří Six Sigma.“ Kromě nástrojů statistických a Lean bude Green Belt stále častěji potřebovat i nástroje z jiných oblastí. Zejména v oblasti služeb se „hraje o čas“. Doba zákazníkova čekání a zároveň využití kapacit jsou tématem velké části projektů z bankovnictví, telekomunikací, servisu nebo doručovacích služeb. Proto se v obsahu kurzu začínají objevovat témata z oblasti simulace procesů nebo teorie omezení (TOC). Za samozřejmé dnes považujeme to, že příklady a praktická cvičení jsou postavena na konkrétních datech a situacích z dané organizace.
Řízení projektů ve formátu DMAIC. Autoři metodiky Six Sigma dali dohromady postup, podle kterého je potřeba na počátku projektu podrobně definovat cíle a provést základní „ohledání“. Poté budeme sbírat data a zároveň si ověříme, nakolik je možné jim věřit. V další etapě budeme data analyzovat – výsledkem bude pochopení podstaty problému, často i nalezení matematického modelu procesu. V další etapě pak navrhneme a ověříme zlepšení a v poslední etapě zlepšení standardizujeme a budeme jej ještě nějaký čas sledovat, abychom si poradili s případnými nežádoucími vedlejšími účinky. Říkáme-li, že zlepšování v rámci Six Sigma probíhá projekt po projektu, měli bychom ještě dodat, že všechny projekty se shodují svojí základní strukturou. Abychom se tuto strukturu naučili používat, musíme si to vyzkoušet na opravdovém projektu. Sami musíme být donuceni se zabývat otázkou co teď a co potom.
Práce v týmu. Projekty Six Sigma neprobíhají ani ve vakuu, ani v ideálním světě. Naopak. Každý jednotlivec a každý tým naráží na celou řadu otázek i problémů. První dilema nese každý člen týmu sám v sobě – proč to dělám, co z toho budu mít, jestli mne práce na tomto projektu nepřivede do složitých situací. Druhý okruh problémů se řeší uvnitř týmu – kdo zaujme jakou roli, jak se spolu snášíme, jak se dokážeme shodnout, jak rozhodujeme. Třetím okruhem problémů jsou vztahy týmu a jeho okolí – jestli nás chápou, jestli nám nehází klacky pod nohy, jestli pro mne není sounáležitost s nějakou skupinou mimo tým důležitější než vztah k týmu atd. Mluvíme-li o týmové práci, pak máme na mysli takový druh práce, ve kterém si všechny tyto souvislosti uvědomujeme a jsme schopni s nimi aktivně něco podnikat. Pokud bychom totiž na možnost intervence do života týmu rezignovali, nebude se už jednat o tým ale jen o pouhou pracovní skupinu. Právě týmová práce bývá při školení Six Sigma popelkou. Lektoři bývají nejčastěji zaměřeni na kvantitativní metody a sociálním dovednostem nepřikládají tak velký význam. Dobrá komunikace je ale jednou z klíčových podmínek úspěchu Six Sigma.

„No projects – no training“

Školení Six Sigma je (nebo alespoň má být) dokonalou ukázkou experienciálního učení, tedy učení, zprostředkovaného zkušeností. Tuto „zkušenost“ je možno vidět ze dvou pohledů.

Jeden druh zkušenosti vzniká při sběru a analýze dat, při vytváření hypotéz a systematickém hledání nových řešení. Účastníci tréninku se naučí uvažovat v kategoriích příčina – následek, naučí se pracovat se software pro analýzu dat a formulovat svoje myšlenky „vědeckým“ způsobem. Tuto zkušenost bychom mohli nazvat „věcnou“. V každém běhu školení se najdou lidé, pro které je analytický přístup k řešení problému vlastní a tato zkušenost pro ně není příliš nová či významná. Pro jiné lidi může naopak tato zkušenost mít až bolestný charakter.
Druhou zkušeností je interakce účastníků s ostatními členy týmu, týmu jako celku se sponzorem projektu a týmu i jednotlivých členů s okolním světem. Zde se mohou role obrátit. Pro analyticky uvažující účastníky může být tato zkušenost mnohem výraznější nežli zkušenost „věcná“ či „technická“. Tady je na místě diskuse, jak „drsnou“ zkušenost chceme účastníkům školení dopřát. Ti by sice měli na vlastní kůži poznat, jak obtížné je prosazovat změny, rozhodovat pod tlakem, vycházet spolu ve skupině lidí, která nevznikla spontánně. Na druhou stranu ale musejí ze školení odejít s poznáním, že změny k lepšímu je možné prosadit a že oni na to mají.

Je zřejmé, že zkušenost „věcná“ i zkušenost „vztahová“ jsou důležité pro rozvoj kompetencí Green Beltů. Rozvoj ale není podpořen pouhou zkušeností. Na prožitek musí navazovat vnitřní analýza, další plánování a akce. Teprve potom můžeme mluvit o procesu učení. Takový proces je možné znázornit cyklem experienciálního vzdělávání, jehož autorem je A.D. Kolb.

Zdá se, že právě v oblasti „cvičných“ projektů je největší rozdíl mezi evropským a americkým pojetím školení Six Sigma. Američané v získání kvalifikace Green Belt či Black Belt vidí velikou příležitost – ať už se jedná o účastníky školení či jejich nadřízené. Proto má každý projekt svého sponzora z řad managementu, a účastníkům školení je poskytována všemožná podpora. Není výjimkou, že účastníci kurzu Black Belt pracují na projektech v rozměru milionů dolarů. U nás v Evropě se naopak setkáme s tím, že účastníci školení Green Belt či Black Belt jsou jen tolerováni – téma pro projekt si vybírají sami a sponzora projektu shání až v jeho průběhu.

Co z toho budeme mít?

Přínosy dobrého školicího programu Green Belt jsou tři:

Získáme skupinu motivovaných lidí se správně „namíchanými“ dovednostmi a první zkušeností se systematickým zlepšováním u vás v organizaci.
Zjistíme, co funguje a co ne – jak má vypadat zadání projektu, jaký má být jeho rozsah, jaké nástroje jsou užitečnější a jaké méně užitečné.
My sami i naší kolegové uvidí, že neustálé zlepšování funguje i u nás a že přináší hmatatelné, trvale udržitelné výsledky.

O dalších přínosech školících programů Lean Six Sigma se dozvíte zde: http://www.lrqa.cz/skoleni_lean_six_sigma/index.aspx