Časopis Harvard Business Review v létě publikoval články, které vyvolaly všeobecný zájem. Mnozí HR odborníci by je mohli považovat za kontroverzní, protože HBR si rozhodně nebral servítky. V létě jsme na tuto tématiku upozornili v tomto článku.
Nejprve zazněla kritika, že HR manažeři se příliš soustřeďují na každodenní provozní agendu a na administraci, místo toho, aby budovali strategické iniciativy a stanovovali vize. HR navíc po ostatních odděleních chce i to, co není vždy příjemné – například zachycení a řešení problémů se zaměstnanci. A navíc jejich nařízení a doporučení ovlivňují téměř každého pracovníka, a to každodenně. A když vše funguje, jak má, ptají se kolegové z ostatních oddělení: „A co vy vlastně v tom HR děláte pro nás?“ Napsal o tom profesor Wharton School Peter Cappelli. Jeho článek se jmenoval Why We Love to Hate HR…and What HR Can Do About It (Proč všichni milujeme nenávidět HR… a co s tím HR může udělat).
Právě nyní je dobrá příležitost změnit HR k lepšímu
Pracovníci HR mohou své firmě přinášet více, než kolik jí přinášeli v posledních několika desetiletích. Stačí se soustředit na to, jak by firma mohla fungovat. Tím, že pomůže oddělit užitečné od neužitečného, může HR skutečně přispět – jen je třeba soustředit se na funkce, které budou do jisté míry odlišné od těch dnešních.
V časech, kdy je krize a o zaměstnání je nouze, mají ostatní oddělení někdy pocit, že HR jim znesnadňuje jejich potřebu využít zaměstnance tak, jak to jen jde. Předpisy a doporučení HR se pak zdají být nadbytečné a otravné. Situace je pak diametrálně odlišná v časech růstu, kdy je udržení pracovníků více problematické. Pak přichází na řadu HR a snaha o určitý standard v chování k pracovníkům. V časech po druhé světové válce se dokonce stávalo, že ředitel, který zemřel v kanceláři na infarkt nebo byl sražen autem, nemohl být dostatečně rychle nahrazen. Některé malé firmy kvůli obdobným personálním tragédiím skončily.
A tak vznikla moderní podoba HR, se vším tím koučováním, rozvojovými programy a úkoly, rotacemi, 360stupňovou zpětnou vazbou, assessment centry a plánováním nástupnictví. Ve své době to bylo revoluční. HR bylo důležité oddělení, protože např. v USA bylo v té době z interních zdrojů obsazováno celých 90 % volných pozic.
Časy se ale mění a dnes se v USA obsazuje z interních zdrojů jen asi jedna třetina volných pozic. Plány a programy rozvoje manažerů začaly být opouštěny. Existují i výjimky, jako je například General Electric. Jenže stále častěji se stává, že firmy, obzvláště ty technologické, raději přeberou vytrénované zaměstnance odjinud, než aby samy připravovaly a financovaly jejich školení a rozvoj. Řídící pracovníci na nižších úrovních si navíc v osmdesátých letech mnohdy začali stěžovat, že je manažerské úkoly je zdržují od přínosnějších činností v rámci jejich specializace. Někde tak postupně došlo ke snížení důrazu, jaký byl kladen na hodnocení a koučování.
Má dnes HR autoritu?
Úkoly HR byly v dalším vývoji postupně přenechávány liniovým manažerům – od náboru až po nastavení rozvoje podřízených a rozhodnutí ohledně mzdy. HR manažeři se tak dnes snaží přimět liniové manažery, aby plnili určité úkoly a řídili se určitými postupy, aniž by nad nimi měli přímou moc. Linioví manažeři tak občas mají pocit, že jde o neustálé vměšování se a že HR pracovníci jsou neodbytní a do všeho se motají. Jenže HR také podle mnohých jen chvilkově a dočasně řeší vážnější problémy, které budou přetrvávat, dokud se top manažeři nerozhodnou udělat z tématu talentů, jejich udržení a rozvoje jasnou prioritu všech manažerů.
HR si musí samo nastavit agendu
Co do ní ale patří? Generální ředitelé často určují, čím se HR bude zabývat. Jenže lidé z provozu i generální ředitelé jen zřídkakdy skutečně dobře rozumějí problematice spojené s pracovištěm a s pracovníky. HR manažer by proto měl šéfům ostatních oddělení radit v tom, jak přistupovat ke všem následujícím oblastem:
1) Propouštění. Pouze třetina amerických interních HR odborníků potvrdila, že byli přizváni k rozhodování o tom, které lidi propustit. To je přímo ohromující nedostatek vlivu na jednu z klíčových oblastí HR.
2) Nábor. Většina liniových manažerů neumí vést pohovory efektivně.
3) Flexibilní nastavení pracovní doby.
4) Řízení výkonnosti. Některé největší firmy, jako je PwC, Microsoft a Deloitte, už opustily dosavadní praxi řízení výkonnosti a pravidelná hodnocení. Posun vede ke konstantnímu a trvalému dialogu se zaměstnancem, díky kterému je možné jej lépe rozvíjet.
Co HR chybí? Analytické dovednosti
HR odborníci by se měli soustředit na své analytické dovednosti, ve kterých nejčastěji vnímají své slabiny. Pokročilé analytické metody umožňují vybrat správné uchazeče o zaměstnání (to dělá např. Microsoft a Google) nebo sestavit efektivnější tým (to umí IBM). HR si tedy musí tuto agendu převzít od informatiků, nebo se s nimi spojit a intenzivně spolupracovat. Možnost kvantifikovat náklady a přínosy různých HR školení zase mění HR rozhodnutí na byznysová rozhodnutí.
HR vždy šlo o dlouhodobý dopad. Firemní kultura, rozvoj talentů, zajištění souladu s požadavky regulátorů a problémy s angažovaností. Zároveň však jeho role spočívá v podpoře byznysu, jehož cíle jsou dnes však stále krátkodobější. Tyto cíle se také rapidně a neustále mění. Nové HR musí umět podporovat jednorázová rozhodnutí a dočasná řešení, zároveň však musí umět ustoupit o krok zpět a uvědomit si, kam všechny ty jednorázové programy směřují. Jaké potřeby se objevují? Jak se to podepisuje na tom, jak se firma stará o své talentované pracovníky?
-jk-