Jakých největších chyb se firmy dopouštějí při identifikování a rozvoji zaměstnanců s vysokým potenciálem stát se lídry? Jaké důsledky z toho plynou a jak tedy k tzv. high potentials správně přistupovat? Na tyto otázky se zaměřil server Chief Learning Officer v rozhovoru s Jackie VanBroekhovenovou ze společnosti Hogan Assessment Systems, která sezaměřuje na psychodiagnostiku uchazečů o práci a zaměstnanců.
Jackie VanBroekhovenová nejprve shrnula chyby, kterých se manažeři odpovědní za rozvoj zaměstnanců dopouštějí, když chtějí urychlit rozvoj high potentials. Právě snaha o přílišnou rychlost je totiž velmi závažnou chybou. Ukazuje na to, že firmě chybí systematický přístup a formální procesy pro vzdělávání zaměstnanců s vysokým potenciálem v oblasti leadershipu.
Chybí návaznost
Programy rozvoje high potentials by neměly být jen jednorázovými akcemi, ale postupným procesem.
Chybí zpětná vazba
Oznámit zaměstnancům, že patří mezi vybrané zaměstnance s vysokým potenciálem nestačí. Zpočátku budou nadšeni, brzy však propadnou obavám z toho, co to vlastně znamená a co se od nich očekává.
Rozhoduje intuice
Tam, kde chybí formální proces, rozhoduje o zaměstnancích s vysokým potenciálem pouze intuice vedoucích pracovníků. Ti však v mnoha případech neumějí správně odhadnout potenciál zaměstnance stát se lídrem. Často si jej pletou s pouhou arogancí a schopností manipulovat.
Další zajímavé postřehy Jackie VanBroekhovenové se týkaly způsobů, jak pracovat s talentovanými zaměstnanci, kteří mají vysokou výkonnost, nikoli však potenciál stát se lídry. Nejprve však shrnula jednoduché pravidlo, jak poznat potenciál: „Přestaňte spoléhat na subjektivní hodnocení a začněte používat čísla. Žijeme v době velkých dat, kdy firmy doslova sedí na velkém informačním bohatství.“
Zapojte velká data
Vycházejte z robustní strategii práce s daty a měření výkonnosti. Vaše hodnocení potenciálu zaměstnanců stát se lídry musí stát na objektivním zpracování jasně definovaných dat.
Definujte potenciál v širších souvislostech
Definice potenciálu ve vaší firmě by měla být v souladu se strukturou náboru, odměňování a rozvoje kariéry. Měla by odrážet vaši značku a kulturu. Bude-li s těmito systémy v rozporu, těžko může identifikovat skupinu zaměstnanců, kteří vám přinesou výraznou výhodu oproti konkurenci.
Nezaměřujte se jen na vůdcovský potenciál
Jen menší část výkonných zaměstnanců má potenciál pro to, aby mohli zaujmout manažerská místa. Co ale s těmi ostatními? Je třeba nabídnout jim jiné atraktivní možnosti, než se stát manažery. Mohou zaplnit talentové mezery, které ve firmě máte, nebo ses stát interními poradci v otázkách své specializace.
-kk-