Lesk a bída úkolové mzdy

Vypadá to krásně, proč tedy mnoho firem od úkolové mzdy odstupuje?

Většina systémů úkolové mzdy je postavena na normách jednotlivých činností. Způsobů normování je mnoho, a pokud vezmeme pouze jeden, pak nemusí být normy přesné. Co je to ale vlastně norma? Je to průměrná spotřeba času na operaci? Nebo optimální spotřeba? Co je to optimální?

Když u klienta řeknu, že neznám firmu, která by byla dobře znormovaná, většinou začnou namítat, že oni mají normy v pořádku. Poměrně brzy se však ukáže, že to není tak úplně pravda, že je to spíše zbožné přání. Podle mé zkušenosti, když "znormujete" firmu od začátku do konce, můžete začít normovat znovu od začátku, protože podmínky činnosti se v čase mění a logicky vyvíjejí, a vždy se tedy najde operace, kde je stávající norma již zastaralá.

A jakou roli v tomto ohledu hraje úkolová mzda? Nedostatek úkolové mzdy je také v tom, že odměňujeme výkon bez důrazu na kvalitu. U jednoho klienta s úkolovou mzdou se mě zeptali, jak to udělat, aby lidé nepracovali příliš rychle, protože se to odráží právě na kvalitě. Na to se v úkolové mzdě nedá příliš dobře odpovědět. I tehdy, když počítají do odvedených kusů jen ty dobré, je tu spotřeba materiálu na zmetky, kterou hradí zaměstnavatel.

Mnoho firem s úkolovou mzdou se také potýká s nezájmem zaměstnanců učit se nové operace, protože když pracují na nové operaci, mají nižší výkon, a tím i nižší výplatu. Máme tedy mnoho zaměstnanců, kteří plní normy na 1-2 operacích na 150 až 200 %, protože jiné operace nedělají, a žádné jiné neumí. Co když nám takový zaměstnanec onemocní nebo má dovolenou? Ve většině případů nemáme adekvátní náhradu a plán výroby je pak ohrožen.

Administrativa spojená s úkolovou mzdou je pak také ve většině společností vysoká. Dalším aspektem je i to, že přes uplatňování odměňování úkolovou mzdou, musíme dodržet úrovně minimální a zaručené mzdy, které neustále rostou.

Kladla jsem si otázku, čeho se firmy bojí, že i přes nevýhody u úkolové mzdy stále setrvávají? Dle mého názoru utvořeného konkrétními příklady z praxe na našich projektech, se firmy bojí snížení výkonu jednotlivých zaměstnanců navyklých na vysoké pracovní zatížení v důsledku využívání úkolové mzdy.

Logickým pokračováním této úvahy je nastínění řešení této situace. To znamená vyřešit, jak zvládnout přechod z úkolové mzdy a také si odpovědět na otázku, co touto změnou získají? Lze tedy přejít z úkolové mzdy na měsíční a zároveň motivovat zaměstnance k zvyšování výkonu a k učení se novým operacím?

Ano, dle mého názoru a zkušeností z praxe jednoznačně lze. Zde je důležité si uvědomit, za co zaměstnance ve skutečnosti platíme, za co jsou hodnoceni, a za co je platit chceme. Efektivní systém odměňování musí být jednoduchý, srozumitelný, spravedlivý a motivační. A také je třeba, aby tento systém byl řádně se zaměstnanci komunikován a dostatečně vysvětlen před přechodem od stávajícího systému k novému.

Je samozřejmě také třeba dodržet základní pravidla odměňování, která jsou dobře popsána v § 109 a 110 zákoníku práce. Stále platí, že zaměstnanci s nejvyšším výkonem by měli mít nejvyšší mzdu, ale také je přechodem od úkolové mzdy chceme motivovat ke kvalitě a stejně tak chceme zajistit na všech operacích zastupitelnost. Tím pádem je třeba přesně vědět, jaké dopady bude mít nový systém odměňování na mzdu všech jednotlivců a jaké budou mít tyto změny dopady na mzdové náklady. To, co zde popisuji je hodně práce a jednotlivých úkonů, ale pokud jsou provedeny dobře a precizně, je možné všech výše stanovených cílů dosáhnout.

Přechod z úkolové mzdy v SOPO s.r.o.

Předchozí slova mi přijde relevantní doplnit příkladem z praxe. Ve společnosti SOPO, s.r.o. jsme pracovali na projektu přechodu z úkolové mzdy na měsíční.

Důvody k této změně popisuje Ing. Radomír Sabela, předseda správní rady společnosti následovně: „Rozhodli jsme se opustit systém úkolové mzdy a zavést systém „Základní měsíční mzdy“ tvořené Tarifem dle role, příplatkem za Kvalifikaci a Osobním Ohodnocením. Nad tyto položky jsme nově přidali variabilní složky mzdy vázané na SMART cíle firmy. Rozhodli jsme se tak ze 2 důvodů:

1. Úkolová mzda motivuje INDIVIDUÁLNÍ postoj k práci a výkonu, nikoliv TÝMOVÝ výkon. Jsme TÝM, kde všichni hrají důležitou roli a neobejdou se jeden bez druhého. Ať je to výrobní dělník, logistika, nákup, prodej, HR nebo technologie.

2. Úkolová mzda nemotivuje zaměstnance k aktivnímu hledání nejefektivnějších cest k dosažené výsledků. Čím je operace delší, tím více si vydělají. Motivace ke zkracování výrobních časů je zde nízká. Rovněž ochota učit se nové operace a činnosti, které mají kratší výrobní časy je prakticky nulová a zastupitelnost na jednotlivých operacích je tím negativně ovlivněna. Potřebujeme zapojit zaměstnance do interní produktivity do budování zastupitelnosti napříč výrobou i firmou.“

A jaké bylo hodnocení této změny ze strany top managementu SOPO po roce od jejího zavedení? K tomu se vyjádřil Jan Ondráček, generální ředitel společnosti.

„Mzdy musí být součástí celkového systému řízení společnosti. Mzdová reforma nám pomohla dívat se na situace z více úhlů pohledu. Naše obava z poklesu výkonnosti zaměstnanců se nepotvrdila, výkon zůstává na srovnatelné úrovni.

Potvrzuje se, že zaměstnanci jsou více ochotni pracovat jako tým zejména s ohledem na cíle, které jsou stanovovány týmově. Je zde větší ochota pomáhat ostatním. Nový systém umožňuje lépe přehodnocovat normy a zavádět nové technologické postupy. Začíná se postupně měnit postoj managementu výroby k přeplňování norem jednotlivci. Pro lepší plánování výroby místo maximálního výkonu jednotlivých zaměstnanců začíná být zajímavější stabilní výkon všech zaměstnanců a zastupitelnost v rámci týmu.

Důležitou součástí projektu bylo nastavení kompetencí pro jednotlivé pozice a jejich hodnocení.

Se systémem je třeba nadále pracovat a postupně se dostávat ke skutečně spravedlivému mzdovému ohodnocení jednotlivých zaměstnanců na základě jejich přínosu pro firmu (nejen plnění norem).

Velkou výhodou je snížení administrativy při zpracování mezd, ať již ze strany mzdové účetní nebo ze strany vedoucích zaměstnanců.

Variabilní složka mzdy ve výrobě je vyplácena na základě plnění měsíčních cílů, které jsou vizualizovány a zaměstnanci mají přehled o aktuálním stavu plnění daného cíle.

Všichni zaměstnanci byli seznámeni osobně vedením společnosti a byly jim vysvětleny benefity nového systému, a to zejména: mzda je stabilní, mohou lépe plánovat osobní finance, nemusí se bát učit se nové operace, jejich mzda neklesne jak to bylo v případě úkolové mzdy", komentuje provedené změny Jan Ondráček.

Z výše uvedeného je evidentní, že změny je možné realizovat a lze je do praxe uvést efektivní cestou. Samozřejmě za plné podpory vrcholového managementu společnosti a jeho spolupráce s kompetentními odděleními - v tomto případě zástupců výroby a personalistiky.

Autorka je konzultantkou pro oblast managementu, procesů a personalistiky. Stejně tak je certifikovaným TWI trenérem. Tento článek vznikl na základě spolupráce se společností DMC management consulting s.r.o.