Rozvoj leadershipu patří k prioritám personální politiky dnešních firem. Výdaje na rozvoj lídrů rostou, nedá se však říci, že by s nimi rostla i efektivita programů rozvoje leadershipu. Kde tedy hledat chyby? Na tuto otázku se zaměřili konzultanti společnosti McKinsey & Company. V článku pro první letošní vydání publikace McKinsey Quarterly popsali čtyři zásadní příčiny neúspěchu firemních programů pro rozvoj leadershipu spolu s doporučeními, jak jim předcházet.
1. Chybějící kontext
Řada rozvojových aktivit pro lídry vychází ze stejného přístupu pro všechny. Prosazuje stejné dovednosti a stejný styl vedení bez ohledu na strategii nebo kulturu konkrétní firmy. Hned v úvodu plánování programu pro rozvoj leadershipu je třeba odpovědět na jednoduchou otázku: K čemu konkrétně má tento program sloužit? Pak by mělo následovat vymezení dvou až tří klíčových kompetencí, které v dané konkrétní situaci mohou firmě nejvíce přispět ke zvýšení výkonnosti – nikoli desítek kompetencí a stylů, jak je bohužel běžné. Kontext je stejně důležitý pro jednotlivce a skupiny jako pro celou firmu.
2. Chybějící spojení mezi teorií a praxí
Rozvoj leadershipu může být efektivní jen tehdy, pokud bude napojen na reálné pracovní projekty, které mají vliv na výsledky firmy. Každý účastník programu by měl mít svůj projekt, který bude vyžadovat konkrétní změny v chování, které budou měřeny jednak zpětnou vazbou a jednak obchodními výsledky.
3. Chybějící zaměření na příčiny chování
Pokud má lídr změnit své chování, je třeba zaměřit se na základní příčiny toho, proč se chová tak, jak se chová. Pro daného lídra i jeho spolupracovníky a školitele to nemusí být úplně příjemné, jinak však skutečné změny v chování dosáhnout nelze. Určitá míry nepříjemnosti je naopak velmi žádoucí.
4. Chybějící měření výsledků
Mnoho firem sice mluví o důležitosti rozvoje vůdcovských dovedností, přitom však nedokáže změřit hodnotu této své investice. Nedostačující je i běžná praxe, kdy se hodnocení programů rozvoje leadershipu omezuje pouze na zpětnou vazbu účastníků. Efektivnější způsoby měření zahrnují 360stupňovou zpětnou vazbu, sledování rozvoje kariéry účastníků po skončení programu, míru účasti seniorních manažerů, míru fluktuace apod. Je-li program spojený se skutečně průlomovými projekty, pak je nutné měřit i jeho obchodní přínos – úspory nákladů, objem prodeje nového produktu, počet nově otevřených prodejen atd.
-kk-