Co nám má přinést pravidelné hodnocení? To je otázka, kterou si musíme položit před jeho tvorbou. Není žádný mustr pro implementaci, je to jako v mariáši – jak si to kdo udělá :o)). K napsání tohoto článku mě inspirovala nedávná diskuse na LinkedIn ve skupině HR Professionals CZ – s nadpisem Roční hodnocení se blíží... Začít shora, nebo zdola?
Dle mého názoru nezáleží na směru, ale na tom co od tohoto nástroje očekáváme. Měl by to být především manažerský nástroj pro práci s podřízenými. S podřízenými vedoucí plní úkoly a dbá na jejich připravenost – způsobilost (kompetence) tyto úkoly plnit. To s jakými kompetencemi budeme v rámci hodnocení pracovat záleží na vizi, hodnotách a prioritách firmy. To vše by měl hodnotící systém odrážet, proto je velmi důležité vytvářet systém hodnocení s ohledem na danou firmu a nepřenášet – nekopírovat systém hodnocení, byť vyzkoušený, odjinud. S nastavením by rozhodně měli mít co do činění personalisté, je to jejich strategická role. Personalisté znají vizi, hodnoty a priority firmy a ve spolupráci s vedením zajišťují kroky i akce k jejich realizaci a s kým jiným než se zaměstnanci.
Z toho vyplývá řada otázek:
-
S jakými zaměstnanci budeme vizi firmy realizovat?
-
Kam je potřebujeme posunout, abychom vizi naplnili?
-
V jakých kompetencích je potřebujeme rozvíjet?
-
Je firemní systém nastaven tak aby byl základem pro změnu?
-
Nejsou ve firemním systému překážky pro změnu?
-
Můžeme mít zpětnou vazbu jak jsme na tom?
Právě poslední zmíněná otázka je důležitá pro zavedení optimálního systému pravidelného hodnocení zaměstnanců. Nastavení systému (zvláště poprvé) není vůbec jednoduchou záležitostí – pokud máme uspět. Je třeba si uvědomit řadu skutečností - například cíle.
Cíle jsou odlišné – cíl má firma v návaznosti na realizaci vize, vedoucí má za cíl splnit k tomu úkoly a zaměstnanec může mít cíle úplně jiné - něco se naučit, získat reference pro jiného zaměstnavatele, …. nebo také získat perspektivu dlouhodobého pracovního uplatnění, seberealizace, stabilního příjmu a tím zajištění realizace vlastních zájmů a potřeb. Cílem všeho snažení firmy je tyto cíle co nejvíce propojit. Jen tak získáme angažované zaměstnance – pro firmu.
Jaké jsou cíle organizace a v návaznosti také vedoucích – hodnotitelů:
-
Zajistit změny k realizaci vize,
-
zlepšit výkon organizace, stanovit výkonnostní cíle na následující období,
-
vyhodnotit a stanovit potřeby vzdělávání a rozvoje zaměstnanců,
-
identifikovat zaměstnance, u kterých existují předpoklady pro postup na náročnější, případně manažerskou pozici,
-
získat podklady pro plánování kariéry zaměstnanců.
Toto je hlavní důvod pro zavedení systému pravidelného hodnocení, zvláště v době, kdy trh práce nenabízí hotové specialisty a je na firmě, aby si je vychovávala, často z vnitřních zdrojů. Potřebujeme posunout zaměstnance směrem k realizaci vize firmy – většinou především ve dvou rovinách odborné a soft skills. To by bylo, ale krátkozraké, je třeba myslet ještě na soudržnost – loajalitu s firmou, stabilizaci zaměstnanců, motivaci a angažovanost pro firmu a další skutečnosti.
Dalším velmi podstatným důvodem zavedení systému pravidelného hodnocení zaměstnanců je získání zpětné vazby, jak se nám personalistům všechny kroky a akce k realizaci změny daří. A chceme, aby to byla zpětná vazba validní a ne formální. Právě systém pravidelného hodnocení nám dává zpětnou vazbu do řady dalších personálních činností a procesů – plánování LZ, získávání a výběr nových zaměstnanců – budování společenské prestiže zaměstnavatele, rozvoj zaměstnanců, flexibilita, zastupitelnost, redesign popisů pracovních pozic, stabilizace – snižování fluktuace, motivace a odměňování, budování firemní kultury, optimalizace systému řízení, …. zvyšování efektivity a produktivity. Výstupů dobře nastaveného systému hodnocení je hodně, za dvacet let co působím v personalistice mohu říci, že priority se mění a je důležité je pečlivě vnímat.
Přínosem je tedy náš angažovaný zaměstnanec – pro firmu. To znamená, že systém hodnocení a hodnotící rozhovor je pro něho osobně přínosem jak zvládnout přidělenou roli a od svého vedoucího má možnost získat potřebnou podporu k řešení problémů, k vlastnímu rozvoji a pro vlastní seberealizaci ve firmě.
Zavedení systému pravidelného hodnocení zaměstnanců má však také řadu úskalí. Z vlastní zkušenosti z řady realizací, kdy jsme tvořili systém hodnocení pro firmy a na základě poznání českého prostředí ve firmách za posledních dvacet let musím bohužel konstatovat, že v dnešní době je to velmi důležitý nástroj pro personální práci, který je však často velmi nedoceněný z pohledu vedení firmy nebo samotných vedoucích. Dalším problémem je často malá kapacita personálního útvaru nebo odborná nepřipravenost k přípravě a zavedení pravidelného hodnocení zaměstnanců, tak aby bylo přínosem pro realizaci vize firmy a potřebných změn. Další důležitou otázkou je způsobilost vedoucích vyslechnout si sebehodnocení hodnoceného a zhodnotit mu celé uplynulé období. K tomu je hodnotitele potřeba velmi pečlivě připravit, vysvětlit jim poslání tohoto nástroje a připravit je na zvládnutí hodnotícího rozhovoru s různými typy podřízených(osobnostně) – hlavně z hlediska motivace a dalšího rozvoje hodnocených podřízených.
Úskalí je daleko více – například správné nastavení kompetencí – tedy hodnotících kritérií, jejich návaznost na výkonnost jednotlivců, týmů a celé firmy. Nebo způsob správné komunikace dovnitř firmy - proč je vůbec systém hodnocení ve firmě zaváděn - je to rozhodnutí zahraniční matky a bude to formální a nebo jsme to vymysleli sami a bude to pro nás přínosem pro další rozvoj firmy a realizaci vytyčené vize. Pokud se stane pravidelné (například roční) hodnocení prvkem systému řízení a rozvoje a součástí kultury firmy, stane se mocným nástrojem motivace a budování angažovanosti zaměstnanců k firmě.
Je ještě řada dalších věcí na zamyšlení, ale to nám rozměr článku neumožňuje.
Co model hodnocení = to originál!
Nekopírovat !
Uvítám Vaše názory, připomínky a zkušenosti.
