Proč hodnocení zaměstnanců v praxi nefunguje

Stále více společností si uvědomuje, že jedna z nejperspektivnějších cest ke zvýšení výkonu organizace vede přes řízení výkonu zaměstnanců. Prakticky se tak dnes již nesetkáváme s organizacemi, které by systém řízení výkonu zaměstnanců neměly nebo o něm alespoň neuvažovaly. Existuje však mnoho organizací, v jejichž rámci tento systém v praxi nefunguje.

Personalisté si často stěžují, že pracovní hodnocení bývají formální a linioví manažeři nechápou, proč musejí ztrácet čas při pohovorech s podřízenými, o kterých stejně vědí, jak pracují. Když se navíc objeví potřeba toho, aby zaměstnanci v mimořádné situaci zvýšili výkon, nebývá to velký problém. V praxi tak systém hodnocení zaměstnanců „leží ladem“ – je v organizaci zaveden, nicméně z něj nikdo nemá žádný užitek.

Proč ale dobře navržený systém hodnocení zaměstnanců v praxi nefunguje? Většinou je tomu tak hned z několika důvodů. Hlavním je fakt, že organizace očekávají, že bude systém fungovat sám od sebe a celou práci s hodnocením považují za skončenou v momentě vypracování systému. K tomu, aby nastala změna je třeba vést manažery a jejich podřízené k poznání toho, jaké má pracovní hodnocení pro jejich práci i osobnost význam a co díky němu získají. Teprve pak budou ochotni se jím zabývat. Celý systém ve skutečnosti zahrnuje osobní plán rozvoje, podporu osobního plánu rozvoje například školením či zpětnou vazbou, samotné pracovní hodnocení a jeho propojení s odměnou vázanou na výkon, kariérní postup apod.

**Datum vydání:** III/2003