A pak nastávají (někdy) „úsměvné“ situace: firma začne zavádět vše, co je zrovna moderní a o čem „se píše a mluví“. A dělá to bez ohledu na to, jestli je možné tu „novou, stoprocentně vyzkoušenou metodu“ v plném rozsahu implementovat. Mnohokrát se okopíruje postup z jiné firmy (protože: „Přeci jim to pomohlo, jsou fakt lepší…“). Nastaví se standardy, vyškolí se lidé, cíl označíme jako splněn a těšíme se na výsledky. Pak se začnou lidé bouřit, protože nový systém jim nevyhovuje. Objevují se problémy v kvalitě, v komunikaci a také často začnou odcházet kvalifikovaní a zkušení pracovníci – protože: „Nebudu dělat to, co nemá smysl jenom proto, že si vedení zase vymyslelo něco nového!“
Dnes u mnohých firem takto „končí“ i nasazování agilního řízení. Ano, je pravda, že je to dobrá cesta k fungování firmy i jejímu přežití. Ale – nikdy to není jen o implementaci nástrojů a flexibilním přístupu. Je potřeba to lidem správně vysvětlit, namotivovat je a vybudovat zejména tzv. agilní mindset.
O agilitě, vzdělávání a simulačních hrách si povídáme se Zuzkou Kubisovou, senior konzultantkou firmy FBE, zaměřenou zejména na optimalizaci a zlepšování soft oblastí a personalistiku.
Tradiční styly vedení jsou často nahrazovány technikami agilního řízení. Když nebudeme jenom slovíčkařit – jaký je v tom rozdíl?
Agilita je pojem, který u nás stále více zdomácňuje. Pojem je sice nový, ale princip a smysl agility nový není. Jedná se o tzv. flexibilní řízení, které se přizpůsobuje situaci. Při agilním řízení mluvíme o větší ohebnosti a ochotě měnit se vzhledem k stávajícím potřebám. A právě tahle otevřenost, nový pohled na věci mnohdy napomáhá upravovat standardy a pravidla, které už postrádají smysl, případně jsou nedostatečné, nefunkční.
Firmy samozřejmě vnímají potřebu změny. Synonymum pro změnu je pro ně i implementace agilních principů, od kterých očekávají zlepšení výsledků. Řada firem dnes ale s implementací agilního řízení neuspěla. V čem vidíte příčinu? Máte konkrétní zkušenosti s tím, co pomohlo agilitu implementovat úspěšně?
Agilita přináší změnu. Když chtějí být firmy agilní, znamená to, že musí být také připraveny na změny v procesech a zaběhnutých postupech. Agilitě je proto potřeba dát v organizaci prostor – a nemyslím tím prostor na školení. Nemůžeme si říct: „budeme fungovat agilně“ a když vzápětí dostaneme požadavek na změnu, odvoláme se na systém nebo proces, který nám tu změnu neumožní, nebo nás v implementaci velmi zdrží. Agilita není o slovech, plakátech, ani o změně názvu pracovní funkce. Esence agility je tzv. agilní mindset.
Ano. Slovíčko agilní mindset se objevuje v „receptech na agilitu“. Co to vlastně je a jak s tím mohou firmy pracovat?
Je to cesta, postup, jak se propracovat od „agilní“ teorie, přes trénink až k implementaci agility v praxi. Znamená to, že nejen „děláme agilně“, ale že „myslíme agilně“. V praxi zázraky neexistují – ani půldenní, ani týdenní školení neudělá z vašich lidí agilní zaměstnance. Úspěšnost firmy není v tom, že vaši lidé znají agile. Je o tom, jak dobře vy znáte svoje lidi.
Jak agilní myšlení ovlivňuje týmovou (spolu)práci?
Důležitá je autonomie a dostatečné pravomoci. I v našich simulacích dáváme důraz na samoorganizaci týmů. Je zadaný úkol a tým hledá řešení, bez ohledu na zaběhnutý proces, nebo nastavená pravidla. To všechno se dá změnit. Přizpůsobit.
Důležitý je výsledek týmu, celé organizace. Když si lepší výsledek vyžaduje změny v přístupu, je potřeba je udělat! Agilní přístup, když je správně pochopený a když je pro něho vytvořený v organizaci prostor, zvyšuje týmovou dynamiku a mění jeho nastavení. Směrem k vyšší efektivitě, autonomii a samozřejmě – vyššímu výkonu.
Jakými metodami, principy agilního řízení se můžeme inspirovat přímo v oblasti HR?
Naprosto všemi. HR může svým přístupem významně ovlivnit to, jak budou agilní principy v organizaci přijaté. Agilní organizace předpokládá agilní HR. A není to jenom o implementaci principů agility. HR by měl být vysloveně agentem změny, přispívat k inspiraci, najímat skvělé profesionály, energetizovat a rozvíjet lidi, vést je k tomu, aby přijali změny.
HR by mělo být jedním z akcelerátorů agility. Mělo by chápat, co se děje v agilních týmech, jaká je jejich každodenní práce. Když HR nebude dostatečné flexibilní, bude organizaci brzdit. Agilní HR hledá řešení. Neagilní HR bude vždy hledat důvod, proč ten který požadavek zamítnout.
Mnoho firem má problémy s motivací lidí k agilitě. Je na to nějaký osvědčený postup?
Přirozeností člověka je, že se bojí nových postupů a změn. Má to také co do činění s naší typologií. Někteří lidé naopak hledají změnu, protože je to vzrušující a baví je inovace. Pak jsou lidé, kteří mají rádi tradiční osvědčené věci. Jdou v zaběhnutých kolejích, jsou spokojeni s tím, jak to funguje. Děsí je myšlenka, že z jistoty, ve které působí, musí jít do něčeho nového a neznámého. Motivace ve firmách vždy vyžaduje individuální přístup, vzhledem k firemní kultuře. Ale co funguje vždycky, je prezentace a komunikace výsledků, které agilní přístup přinese.
Vy sama se ve své praxi zaměřujete i na vývoj simulačních her. Říká se, že simulace je mozková stimulace a aktivity, které nás nutí „vstát z křesla“, jsou všeobecně dobré: tělo se hýbe, krev pumpuje do celého těla, mozek se okysličuje a tím pádem funguje lépe. Dnes se kromě fyzických používají často i on-line simulační hry. Mají stejnou přidanou hodnotu? Kdy je lepší – pokud je to možné takhle říct – využít prezenční, kdy on-line simulace?
Záleží na tom, jaké jsou podmínky a cíl, který mi simulace přináší nebo má přinést. Nelze to jednoznačně rozdělit. Pracovala jsem na vývoji simulační hry speciálně pro online prostředí. Inspirovala mě covidová situace a omezení, která s ní souvisí. Mnoho týmů se potřebovalo vzdělávat, ale jinak než online, to nešlo. Doslova přes noc jsme všichni museli změnit naše paradigmata ohledně rozvoje a přijmout nové výzvy a funkce, které nám nabízely online platformy.
Obrazně řečeno, museli jsme se naučit odstranit závadu na autě za jízdy. Všechno se stalo tak rychle. Cítili jsme, že nám toho hodně chybí. Ne všechno, co bylo vhodné pro prezenční výuku, bylo možné použít online. Tento (online) svět má svá specifika. Ale právě díky online simulaci se týmy naučí (spolu)pracovat online.
Záběr je teď ještě širší: online simulace jsou také užitečné pro týmy, které spolupracují na dálku, sedí na různých místech, případně také na různých kontinentech, a proto jejich fyzické setkání není možné nebo je finančně nákladné. Taková online simulace jim pomůže pochopit principy spolupráce na dálku a eliminovat chyby. Jsou tedy situace, kdy je lepší použít online simulaci, a jsou samozřejmě situace, kdy má prezenční forma větší přidanou hodnotu. Nejdůležitější je správně definovat naše očekávání hned na začátku.
Slýcháme říkat manažery, že agilní přístup je revoluce. Ale když vám projekt zpomaluje i tehdy, když do něho přibíráte víc a víc lidí a věnujete mu víc a víc času – něco je špatně. A dlouhá sezení v meetingovkách nebo na online schůzkách to určitě nevyřeší.
Beatles nastolili hudební trendy, které jsou stále následovány, svou neutuchající vynalézavostí. Nikdy nespočinuli na svých úspěších a neustále rozšiřovali hranice pop music. A tím si zaručili nesmrtelnost.
Zkuste se i vy jimi inspirovat a k řešením přistupovat jinak – opusťte paradigmata, vyčistěte si hlavu a začněte.
Agilní přístup vám pomůže s vývojem a implementací nových systémů a když to vše doplníte Leanem (filosofie Lean – štíhlé řízení: minimalizace plýtvání, zvyšování přidané hodnoty a efektivity procesů), dosáhnete dokonalosti i v nových strukturách.