Motivace zaměstnanců v době snižování stavů

Snižování stavů je pro zaměstnance velmi demotivující. Prochází jím však téměř každý podnik, včetně světově nejúspěšnějších firem, jako je například Disney či Procter and Gamble. Manažeři by proto měli pochopit, že v době propouštění je přeživší zaměstnance třeba motivovat zcela jinak než v době rozkvětu podniku. Jinak jejich morálku ještě zhorší.

Zaměstnanci, kteří po propouštění ve firmě zůstali jsou silně ovlivněni negativními emocemi a myšlenkami těch, kteří museli odejít. Manažeři, kteří se v tomto případě domnívají, že přeživší zaměstnance není třeba motivovat, jelikož by měli být vděční za to, že nebyli propuštěni, se velice mýlí. Takoví zaměstnanci jsou obvykle ovládáni negativními představami o své práci, svých nadřízených i celém podniku. Emoce tohoto typu pak často přerůstají v osobní zmatek, strach, stres, podvody, smutek, nedůvěru, apatii či nepřátelství. Zaměstnanci se jen utvrzují v tom, že existence jejich pracovního místa je nejistá, podnik ztratil svou vizi a nadřízení o své podřízené nemají zájem.

Každý manažer by si měl představit sebe na místě propuštěných či těch, kterým propuštění hrozilo. Schopnost emaptie je jednou z nejpodstatnějších manažerských vlastností. Představí-li si vlastní pocity, může pak k motivaci zaměstnanců přistoupit mnohem lépe a účinněji. Jejich úkolem je získat opětovnou důvěru podřízených a motivovat je k tomu, aby pracovali nejméně stejně tak výkonně jako před propouštěním. Článek předkládá tři rady:
1. V době propouštění nezapomínejte na přímou a otevřenou komunikaci. Opomíjení komunikace se zaměstnanci vede v této době k podezřívání nadřízených ze zatajování důležitých informací , ztrátě důvěry podřízených, fámám a všeobecnému firemnímu chaosu.
2. Nejlepší cestou k překonání negativního přístupu zaměstnanců je empatie. Tu by měl manažer dávat najevo zejména ve dvou až třech týdnech bezprostředně následujících po propouštění. Měl by produkovat pozitivní emoce, rozvíjet optimismus a důvěru v organizaci. Nejlépe toho dosáhne, zprostředkuje-li podřízeným možnost sdílet jejich negativní pocity a hledat tak východiska z jejich strachu.
3. Po počáteční empatické motivaci je třeba přistoupit ke konkrétnějším motivačním snahám – budování opětné důvěry a výkonnosti v týmech, reorganizaci rozdělování pracovní činnosti, identifikaci nových vedoucích.