Překvapivě se příliš neodchylují od toho, co by měly firmy řešit také v Česku. Přinášíme vám tedy přehled hlavních změn, na které se připravit, a návrhy, jak na ně reagovat. To vše ve světle klíčových trendů, jako je klesající loajalita zaměstnanců, nedostatek profesionálů, nástup AI nebo tlak na výkon.
1 – Rozvoj a úprava kompetencí vedoucích manažerů a teamleaderů
Problém, který trápí všechny vedoucí pracovníky již několik let v řadě – přes svou každodenní agendu nestíhají reagovat na nové trendy. A sami začínají vnímat, že jim v jejich vlastním rozvoji a kompetencích ujíždí vlak.
75 % HR leaderů Gartneru potvrdilo, že v jejich firmách jsou manažeři pod tlakem nového typu zodpovědnosti. A 73 % pracovníků HR vnímá, že jejich leadeři nejsou dostatečně připraveni na to změny řídit.
V Česku by to pravděpodobně nebylo jiné a pokud by byla čísla nižší, patrně jen kvůli tomu, že by HR oddělení nedokázalo problém dostatečně adresovat.
Řešení problému však neleží v přípravě jako takové. Tréninků mají manažeři častěji víc, než jsou schopni sami zvládnout. Polovina manažerů má zároveň dojem, že tento přístup se míjí účinkem. Důvod? Samotné dovednosti nepomohou například s tím, že průměrný manažer má zhruba o 51 % více povinností, než je schopen plnohodnotně zvládnout. Nebo s motivací – každý pátý manažer, řídící vlastní tým, by nejraději manažerem nebyl. A pak je to kypící agenda – 59 % manažerů se potýká s „prací pro práci“ – například neefektivním nebo zbytečným reportingem. Řešení?
Čtyři základní záchranné kroky podle Gartneru
- Resetovat nastavení a očekávání: Nechte manažery dělat věci, které umí nejlépe, a nenuťte je mít součástí pracovní náplně kompetence, ve kterých musí přirozeně selhávat. Je to naprosto zásadní pro jejich motivaci, duševní hygienu, a tím i výkon. Pomoci může například úprava kompetenční mapy.
- Přenastavit scope: Podporujte manažery v tom, aby byli více spolutvůrci scope, který budou odbavovat. Například tím, že s nimi projdete ty největší výzvy manažerské role a zjistíte, zda je vůbec dokáží odpovídajícím způsobem zvládat.
- Nově nastavit rutinu: Společně nastavte nový způsob fungování v rámci týmu – od plánování po vyhodnocení. Ve chvíli, kdy budou tyto procesy řízení lidí dávat smysl, budou se v nich pochopitelně cítit jistější.
- Eliminovat procesní úzká hrdla: Smiřte se s tím, že práce bude víc, než kolik bude kapacity. Realisticky nakreslete „červenou čáru“ tam, kde začíná oblast s názvem „bylo by fajn zvládnout, ale není to nutné“. A zcela proškrtejte balastní činnosti – například reportingy, se kterými nikdo nepracuje. Pokud budou v budoucnu potřeba, nastaví se znova a efektivněji.
A my doplníme ještě pátý bod – přestaňte vnímat vedoucí jako manažery a vychovávejte je k leadershipu. Snáze tak budou vnímat smysluplnost své pozice, a to samé pocítí i jejich vlastní lidi. Smysluplnost práce je zvláště pro nové generace absolutně klíčová z pohledu motivace.
2 – Firemní kultura
Jaké škody napáchalo na firemní kultuře období covidu, nám začíná být pomalu jasné. Jenže s tím, jak se ve firmách často obměňuje celá jedna generace pracovníků – mnohdy právě nositelů kultury – a přichází noví kolegové, kteří fungující kulturu nad rámec vlastního týmu nezažili, začínáme chápat hloubku těchto dopadů. A je jasné, že i kvůli nástupu hybridního modelu práce nebude možné použít osvědčené recepty z minulého desetiletí.
41 % HR leaderů ostatně zmiňuje, že je to právě hybridní mód, který firemní kulturu eroduje nebo dokonce postupně „odpařuje“, a 47 % HR leaderů je z této změny sice nešťastných, ale neví, co s tím.
Řešením pochopitelně nejsou další A4 popsané vyprázdněnými frázemi. Cílem je naopak remodelovat kulturu tak, aby novou realitu dokázala akceptovat a nebyla s ní v protikladu. V českých podmínkách to mimo jiné bude znamenat výrazně více podpořit vzájemnou komunikaci v linii vedení firmy – poslední jednotlivec nebo postavit firmu více do pozice „člena domácnosti“ s empatií, která z tohoto positioningu vyplývá.
A jaké kroky navrhuje přímo Gartner?
Hlavním nositelem kultury by měla být práce jako taková. Kultura by měla být uzpůsobena tak, aby ji dokázaly šířit a rozvíjet spíše mikrotýmy, než být „distribuována centrálně“ například osobami nejvyššího managementu. A zároveň je třeba více hlídat emocionální pouta uvnitř týmů a nedopustit odosobnění lidských vztahů.
A jaké kroky navrhuje Sloneek?
Podepisujeme se pod to, že počátkem každé kultury je kultivovaný vztah mezi firmou a zaměstnancem. Což znamená, že máte zvládnuté veškeré HR procesy a pořádek ve věcech. Že talentům umožníte dělat dobře jejich práci. A zaměstnancům umožníte vnímat, kde ve vztahu ke své zaměstnanecké cestě jsou. K tomu vám poslouží například dobrý HRIS partner. Věřte nám – bez těchto kroků bude každá kultura ve skutečnosti spíše klouzat po povrchu.
Při komunikaci nezapomínejte na to, že jde o oboustranný proces – dialog, nikoliv oznamování. Snažte se druhé pochopit a k mladším generacím nepřistupujte s předsudky a pouze se svým viděním světa.
Pokud vám jde o udržitelnost businessu, který vaše organizace má, pak dialogu věnujte opravdu velkou porci svého času. Nezapomínejte, že poslední dvě generace (Y a Z) již dominují mezi ekonomicky aktivními obyvateli na Zemi
3 – HR technologie
Dlouhodobé bolavé místo českých firem – pomalá míra digitalizace, pramenící především z toho, že její pravou podstatu manažeři stále nechápou. Může nás alespoň těšit, že v cizině na tom jsou sice lépe, ale ani tam nepostupují tak rychle, jak by bylo možné. Zmiňuje to i Gartner:
60 % HR leaderů nemá jasno v tom, jak technologie změní jejich firmu nebo obor, ve kterém působí, a zároveň 56 % přiznává, že technologie v tomto kontextu především HRIS a aplikace – které jejich firma využívá, neodpovídají jejich reálným potřebám .
V tomto ohledu je řešení nasnadě. Držet se nohama při zemi, umět uvažovat v kontextu reálných potřeb a umět prioritizovat. Jakákoli změn v oblasti digitalizace firmy musí být konsensuální, a právě to bývá čertovo kopýtko českého stylu řízení. Pokud změnu „na sílu“ prosadí jen jedna část managementu, nikdy nebude fungovat tak komplexně, jak by bylo potřeba.
A to je mimo jiné jeden z klíčových úkolů pro HR leadery: Umět za sebe změnu navrhnout a zajistit pro ni široký konsenzus. Přesvědčit (často napřed sebe a pak zbytek managementu), že co nejde měřit, to nejde ani řídit. A především v HR je těch digitálních dluhů opravdu hodně.
Jak tedy začít?
Analyzovat potřeby firmy – Sepište si, kde všude by vám pomohla data nebo automatizace procesů. Seznam bude zřejmě dlouhý, rozdělte tedy pro větší přehlednost jednotlivé body do skupin.
Identifikovat dopady na firmu – Jaké dopady budou mít tyto změny na firmu? Které procesy se budou muset upravit? Kde vznikne agenda navíc?
Popsat důležité praktické detaily – Kolik to bude zhruba stát? Kdo se bude o nastavení a chod technologie starat? Co legislativní otázky? Nebo třeba dotace?
Zmapovat dodavatele – Kdo nám takové řešení dodá? Nebojte se nasdílet vaše potřeby, správný dodavatel by měl umět hovořit vaším jazykem.
Díky zapojení technologií můžete „opičí práci” konečně nechat strojům. Některé věci budou chtít ještě čas, ale velkou část už dokáží technologie zpracovávat hravě. Čas, který tím uspoříte, věnujte přímému kontaktu a rozvoji lidí i prostředí, ve kterém se pohybují.
4 – Management změny
Mění se svět, mění se ekonomická situace, mění se firmy. A to vše už několik let v řadě. Lidé ztratili řadu jistot, firmy hledají identitu a místo toho, aby samy poskytovaly klidné místo s jasnými vyhlídkami, vyžadují naopak od zaměstnanců podílení se na změně, u které management není schopen říci, kam vede. Dopady jsou jasné.
77 % HR leaderů cítí, že jejich zaměstnanci jsou unavení. A 82 % vnímá, že jejich klíčoví manažeři nejsou schopni firmu provést změnou.
Co je hlavní důvod? Změn a točení kormidly už bylo příliš. Od roku 2020 se pravidla hry změnila hned několikrát. Plánované změny tak tedy velice často nestihly zapustit kořeny a období křehkých jistot následovaly měsíce, kdy nebylo jasné, co bude za týden. Jednalo se vlastně o řetěz velmi překotných transformací. A jak jistě všichni víme, nedotažená transformace za sebou nechává celou řadu nepěkných věcí – procesní deficit, slepé rutiny, pozice bez odpovídajících kompetencí. A morálku na bodu mrazu.
Co tento mix podle Gartneru přinesl?
- 42 % lidí má menší chuť ve firmě zůstat
- 17 % se méně podílí na společném snažení
- 30 % méně důvěřuje firmě a managementu
- 22 % lidí vyvíjí méně dobrovolného úsilí
- 27 % lidí nedokáže dávat konzistentní výkon
- 27 % lidí přestává být „responzivních“ – tzn. méně reagují na podněty a nerozvíjejí je
Kudy vede cesta ven? Především tak, že nebudete únavu ze změny považovat za součást hry. A podle toho k ní budete přistupovat. Klíčové je identifikovat, kde vzniká nejvíce únavy – to bývá v každé firmě jiné. Typicky se může jednat o emocionální „drivery“, jako je nedostatek komunikace, vzájemné odcizení, nebo naopak ty praktické – zbytečné procesy nebo podvojná práce. Dopad má i nevhodná kultura, která se firmě přežila a které se zpronevěřuje.
Jak to napravit? Soustřeďte se především na to, co potřebuje každý člověk. Hezky to zmiňuje třeba Maslowova pyramida potřeb. Dovolte lidem vyjádřit se k situaci a dejte jim dílčí zodpovědnost za změnu. A nepodceňujte prevenci – sběr zpětné vazby nebo element osobního bezpečí.
Ačkoliv to může znít jako klišé, změny nevnímejte jako katastrofu, ale příležitost. Technologické zrychlování bude čím dál větším původcem změn, na které jako firma musíte být neustále připraveni. Změny nezapomeňte pečlivě řídit, jinak zřídí vás.
5 – Career management a interní kariérní mobilita
Junior – Medior – Senior. Executive – Manager – Director. Zapomeňte. Jak jsme si řekli výše, staré jistoty jsou natolik narušené, že musíme hledat nové. A patří k nim i kariérní škatulky.
89 % HR leaderů podle Gartnera věří, že v současnosti kariérnímu setupu jejich firmy málokdo rozumí. 66 % pak tuší, že jejich kariérní setup je nezajímavý a nereflektuje skutečné potřeby lidí.
Méně než každý třetí zaměstnanec dnes tuší, kde bude jeho kariéra za pět let. Jen čtvrtina pak svoji kariéru spojuje s firmou, ve které momentálně jsou. Co s tím? Především jde o to změnit svůj mindset a podívat se na kariéru úplně novýma očima. Zavrhnout statické kariérní cesty, definici kariéry pomocí rigidní náplně a organizační strukturu postavenou na kariérních cihličkách.
Odpovědí je totiž agilita. Kariérní cestu by měly definovat především kompetence a jejich maximální naplňování. Tomu je třeba ideálně podřizovat i pracovní náplň. Odměňovat nikoli za senioritu a míru zodpovědnosti, ale profesionalitu (což se v případě manažerů pochopitelně nevylučuje). A role stavět podle zkušeností a expertízy.
Pomůže především:
- Definice kariérní trajektorie: Odkud a kam jdu v dlouhodobém výhledu.
- Sledování postupu: Feedback typu – pohybuju se po cestě dopředu rychle nebo pomalu? Co mi brání v naplnění toho, co mě baví?
- Hlavní milníky: Definování zásadních milníků v postupu, které mi mohou pomoci v dalším rozhodování.
Jaká bude hlavní bariéra v Česku? Právě rigidně nastavený management. Bude tedy třeba zkoumat „českou cestu“, která zachová kariérní škatulky, ale zároveň v nich začne budovat kulturu kompetence a dovedností. A ve chvíli, kdy se věci pohnou správným směrem, dojde k posílení tohoto přístupu na úkor „devadesátkové architektury“.
A ještě dodáváme:
Kariéra nejde jen směrem vzhůru, ale primárně sleduje naplňování osobních ambicí. A ty nejsou vždy spojeny jen s postupem výš. Už jenom proto, že ne všichni se narodili pro to vést lidi.
Hlavně se nebát!
Říkáte si: Pěkné, ale pořád nevím, jak na to? Je to přirozené. Každá firma je jiná a jasný návod pravděpodobně nikde nevyčtete. Doporučujeme jediné – nebojte se udělat první krok. Ze sta strategických úkolů, které vás čekají, vyberte třeba ten, na který se těšíte nejvíc. Uvidíte, že s kritickým myšlením a špetkou selského rozumu to půjde hladce – a stejně pak ten druhý, třetí, čtvrtý a všechny další.
Tak hodně štěstí!
Sloneek je startup, který vyvíjí all-in-one HR systém k elektronické správě personální agendy. Mezi jeho klienty v současnosti patří společnosti jako online autotržiště Carvago, online účetní systém Trivi, logistický startup Balikobot.cz nebo realitní společnost Knight Frank. Celkem má Sloneek již přes 10 tisíc klientů. Na svůj rozvoj Sloneek v minulosti obdržel investici ve výši téměř 1,5 milionu eur od slovenského venture kapitálového fondu Vision Ventures a české investiční společnosti Presto Ventures. Investici nyní využívá pro vývoj svého řešení a přípravy vstupu na další trhy.