Proč je být agilní teď tak moderní?
Agilní týmy, agilní vedení projektů, agilní organizace, agilní zaměstnanec... V poslední době skutečně velmi moderní a často opakovaná slovní spojení. V době digitalizace a transformace se mnoho společností snaží o rychlejší způsoby nových řešení, rychlejší vývoj i rozvoj, a to nejen technologií a produktů, ale hlavně přístupů.
Snaží se klást velký důraz na potřeby zákazníka a vyvíjet stále přátelštější a komfortnější nástroje. Avšak velmi často při těchto změnách musí čelit situacím, které je brzdí. Tyto jsou nejčastější: zaměstnanci nezapojení do změn a rozvoje, neplnění dlouhodobých cílů, neporozumění strategii a vizi, resistence vůči změnám, nejasné role a odpovědnosti a jiné další.
REGISTRACE NA BEZPLATNÝ SEMINÁŘ, 8.4.2019
Co to vlastně znamená být agilní?
Konkrétně se jedná o podnikovou kulturu, kterou lze podle T. B. Deala a A. A. Kennedyho definovat jako kulturu přátelských experimentů: „Pro kulturu přátelských experimentů, respektive chléb a hry, je charakterističtější týmová práce. Ceněný je především nápad. Chrlí se jeden za druhým, hodně se mezi sebou komunikuje, nejsou časté osobní nevraživosti, závist. Pracovníci drží pospolu a jsou připraveni rychle reagovat na potřeby svých zákazníků, jsou produktivní. Kariérový postup není důležitý. O soukromých záležitostech se mluví, pracovníci vzájemně znají svá zázemí, starosti.“ (Zdroj: František Hroník, Rozvoj a vzdělávání pracovníků)
Klade velký důraz na reakci zákazníka, na tým, odstraňování strachu z experimentu, osobní vztahy na pracovišti, flexibilitu apod. V době, kdy se všechno zrychluje, modernizuje, je potřeba umět na změny reagovat a být dostatečně flexibilní a „agilní“, tzn. neřídit pouze úkolově a hodnotit, jak pracují jednotlivci, nýbrž jaký je celkový přínos a jak rychle dokážeme na změny reagovat a vést týmy ke kontinuálním výsledkům.
Orientace na zákazníka se stává skutečnou hodnotou a přizpůsobení se jeho potřebám bývá jedním z hlavních cílů a strategie firem. Organizace potřebují tvořit adaptivní sítě, které jsou inovativní a kreativní a rychle reagují na změnu prostředí. Odpovědnost se z jednotlivce přenáší na týmy. Základem agility je tak rutina rychlých zlepšovacích cyklů, které pružně reagují na požadavky interního nebo externího zákazníka.
Jak agilního přístupu dosáhnout? Existuje nějaký osvědčený postup?
Současně se zaváděním rutiny agilních týmů je třeba změnit vedení lidí a leadership model z “Leader-Follower“ na “Leader-Leader“, kde týmy samy přebírají zodpovědnost a rozhodování v rámci firemní strategie do svých rukou a pomáhají organizaci stát se flexibilní. Způsob vedení ovlivňuje celkovou kulturu a smýšlení všech zaměstnanců.
Změna postoje a leadershipu ovšem není příliš jednoduchá. Změnit styl řízení z tradičně úkolového a exekutivního ke koučovacímu a mentorskému nám Čechům není příliš přirozené a mnoho manažerů se v něm ani necítí příliš komfortně.
Nedávno na konferenci jsem slyšela, že na agilní vedení a přístup neexistuje nástroj a manuál. Je to filozofie, a jak je známo, filozofie se velmi těžko učí a přijímá. Musí vycházet z nás. Ovšem po několika letech zkušeností s hlavními přístupy Toyoty a jejími nástroji se dá dnes konstatovat, že nástroj existuje.
Takže Toyota funguje podle agilních principů?
Ano. Toyota několik desítek let používá hlavní koučovací a učící proces TOYOTA KATA, který má několik hlavních principů, které právě agilní kultuře napomáhají, a to nejen v zavádění, ale také k vytvoření rutiny a hlavně v udržitelnosti.
Jedná se o systematický učící se proces a zároveň také systematické vedení k excelentním výsledkům skrze experimenty a jejich pravidelné vyhodnocování. Zlepšování Kata je vynikajícím nástrojem pro všechny formy autonomních týmů.
Agilní týmy mohou ve své počáteční fázi používat zdokonalení Kata, aby se rychle dostaly k dalšímu kroku. Mohou využít zlepšení Kata k vyřešení problémů, překážek a problémů a naplňování vizí. Kata je také vynikající nástroj pro jejich podpůrný personál: Agile Trainers, Scrum Masters, Lean Trainers nebo Lean Six Sigma Blackbelts.
Má agilní přístup nějaké další výhody?
Ve společnosti Toyota učí lidi, aby se naráz pokoušeli změnit jen jednu věc a aby skutečný výsledek porovnali s očekávaným výsledkem, a takto experimentují proto, aby si uvědomili příčinu a následek, což jim umožňuje hlouběji poznat a pochopit fungování procesů.
S každým vykonaným experimentem se týmy něco nového učí a rozvíjejí tak své schopnosti a dovednosti.
Přístup Kata, stejně jako agilní přístup, stojí na definici vizí, dlouhodobých i krátkodobých cílů. A uvědomění si, jak podstatný je rozdíl mezí cílem, cílovým stavem a standardem.
Co nás čeká mezi stávajících a cílovým stavem, tzv. nejasný cíl neboli „šedá zóna“. Jak správně používat PDCA cyklus v rámci experimentování. Jak správně fakta vyhodnocovat. Mnoho malých experimentů zajišťuje neustálé učení a neustálé zlepšování.
Přístup Kata dle knihy Toyota Kata (Mike Rother, Grada 2017)
Toyota se učí z neúspěchů, a to je důvod, proč ve společnosti Toyota říkají, že „problémy jsou dar“. Ukazují nám cestu vpřed k cílovému stavu. Zapomenout na odsuzování neúspěchů, ale vnímat problém jako příležitost pro zlepšení, je zatím velmi vzácný přístup, který ale napomáhá odstranit obavu z neúspěchu a zvyšovat zapojení lidí.
Také je dobré si uvědomit, že Kata zlepšování usnadňuje práci manažerům a lídrům. Pokud si manažeři a lídři osvojí žádoucí vzorce chování, potom mají jasno v tom, jak v každé situaci náležitě řídit a vést lidi.
V neposlední řadě nám Toyota dává úžasný nástroj: „vizualizaci“, která skutečně při vedení projektů agilním přístupem velmi napomáhá a je jejich nedílnou součástí.
Přístup Kata už s vaší podporou praktikují některé české společnosti. Co jste se během vaší spolupráce naučila vy?
Jsem potěšena, že o změny v přístupu a zdravou kulturu má zájem stále více společností a management tyto potřeby cítí stále častěji. Využívat Kata zlepšování a Kata koučování při každodenní práci vyžaduje určitou změnu ve způsobu řízení.
Koučování vyžaduje zkušenosti, a pokud si vrcholoví manažeři neosvojí Kata zlepšování jako první v organizaci, potom je nepravděpodobné, že budou schopni účinně vést manažery na středních a nižších úrovních k tomu, aby si také osvojili žádoucí chování. Já osobně KATA přístup používám, avšak stále se učím. I když jako kouč, jsem stále zároveň žákem.
Celý přístup Kata je popsán v knize Mikea Rothera Toyota Kata, kterou jsme v roce 2017 pomáhali přeložit do češtiny a vydat.
Jak celý Kata přístup vypadá v praxi, ráda ukážu na bezplatném semináři 8. 4. od 15:00 – 18:00 v Praze. Ať už chceme být agilní HR, IT, back-office nebo třeba vývoj, Kata může být cestou, jak dát našemu agilnímu přístupu další rozměr. Zájemci se mohou přihlásit ZDE.