Zkušenosti z praxe potvrzují, že povrchní přístup se nevyplácí a pokud se zaměření jakékoli akce mine s reálnou příčinou problémů, nemají zaměstnanci motivaci využít výstupy programu v běžné praxi. Rozhodnutí, jakou metodu společnost pro vzdělávání nebo řízení změn zvolí, tak získává mnohem větší rozměr.
Metoda FunnelMind čerpá z ověřených vzdělávacích nástrojů, jako jsou koučink, týmový koučink, interaktivní a projektivní techniky či modelové situace a je výsledkem dlouhodobé spolupráce společností DMC management consulting, s.r.o. a YELLOW POINT, spol. s r.o. Dnes je FunnelMind využíván klienty z různých oborů podnikání, například z oblasti výrobních společností, služeb, mediální oblasti, stavebnictví, farmacie a IT. Velikost firmy přitom nehraje v roli - rozsah projektu je definován na základě velikosti společnosti.
Předpokladem je angažovanost všech úrovní
V prvním kroku metoda FunnelMind identifikuje příčiny problémů ve společnosti či oblasti, které zcela nefungují. Odborný konzultant spolu s managementem firmy zanalyzuje stávající situaci, přičemž pracuje průřezově se všemi úrovněmi ve společnosti – je totiž prakticky prokázáno, že běžní zaměstnanci mohou být v určitých situacích blíže řešení než management.
V závislosti na identifikovaných příčinách a potřebách firmy pak nadefinuje cílový stav, pro který je důležité motivovat všechny členy vedení. Definovaný cíl je nutné rozpracovat do konkrétních kroků – akcí, které musejí mít reálné základy a také konkrétní kvantifikovatelné výstupy (inovace, efektivita, využití v praxi). Součástí akce je plán rozvoje zaměstnanců včetně koučování manažerů. V závěru projektu musí logicky přijít vyhodnocení průběhu.
Buďte připraveni řešit komplikace
Každý projekt má svá rizika a úspěšnost metody FunnelMind úzce souvisí s podporou a pochopením ze strany klienta. Jak zvýšit efekt metody a rizikům se vyhnout?
RIZIKO 1: NEPŘIPRAVENOST
Společnost často není připravena skutečně přijmout identifikované příčiny, problém zlehčuje nebo nazve neřešitelným. Ochota připustit si, že děláme něco špatně, je nejčastější bariéra pro zavedení změn ve společnosti. Důležitá je kvalitní komunikace programu všem zúčastněným stranám, určitý marketing programu.
RIZIKO 2: UZAVŘENOST NOVINKÁM
Jak již bylo zmíněno, pro úspěch je důležitá angažovanost celého vedení. Individuální nevyzrálost některých jeho členů, kteří nejsou připraveni na změnu fungování společnosti, se tak může stát velkou překážkou. Někteří manažeři nejsou ochotni podpořit nový cílový stav (obvykle tvoří přibližně 30 % z celkového počtu), vytvářejí bariéry a hledají důvody, proč „to“ nejde. V této fázi je důležité reálně zhodnotit kvalitu manažerského týmu, učinit změny nebo zajistit jejich koučink.
RIZIKO 3: NEDOSTATEK ČASU
Akce se odkládá kvůli „důležitějším“ úkolům – nejčastější příčina neúspěchu jakéhokoliv rozvojového programu. Vlastní realizace je odsouvána z důvodů, které se vždy najdou.
Příklad 1: Změna firemní kultury
Rodinná firma, která vznikala v kultuře vzájemné sounáležitosti, individuální odpovědnosti a iniciativy. Problémy nastaly v okamžiku, kdy se firma začala rozrůstat. Přirozený chaos již k řízení nestačil a začaly třenice odpovědností a pravomocí.
Příčina problémů: Management zaměřen více na operativu než na řízení týmů; nulová pravidla a systémy; všichni spolurozhodovali a zajímali se více o odpovědnost ostatních.
Cílový stav: Standardizace, moderní přístupy, zvýšení kvality a klientského přístupu zaměstnanců na nejnižší úrovni, zvýšení kvality manažerského týmu, zavedení HR systémů.
Akce: Koučink manažerů, rozvojové programy pro všechny úrovně řízení, projekty zaměřené na standardizaci, systémy a pravidla.
Výsledek: Ve společnosti byly zavedeny nové procesy a systémy odrážející odpovědnosti všech oddělení. Nositeli akčních plánů jsou odpovědní členové top managementu, realizace je zajištěna průřezově celou společností. Po roce aktivního působení dosáhla společnost navýšení obratu i přes složitou ekonomickou situaci, zvýšila se motivace zaměstnanců pro řešení problémů, snížila se fluktuace a nemocnost.
Příklad 2: „Chodbová komunikace“
Společnost procházela vleklou změnou vlastníka, což vyvolalo v klíčovém oddělení (nositel hlavního byznysu) výraznou nestabilitu. Komunikace probíhala formou „chodbových zaručených zpráv“. Hrozily odchody špičkových lidí, projevovala se nespokojenost až frustrace zaměstnanců, výrazně klesal výkon oddělení.
Příčina: Obavy z budoucnosti; nejasná komunikace změn top managementem a nejasné cíle; titěrné problémy narůstaly do neskutečných rozměrů.
Cílový stav: Najít společně řešení nakumulovaných problémů a tým stabilizovat.
Akce: Díky napjaté atmosféře v týmu byla první třetina programu ze strany účastníků vnímána velmi negativně. Jednalo se o nejnáročnější skupinu lidí (cca 90 lidí rozděleno do 3 bloků), a to díky silným emocím, které chování účastníků ovlivňovaly. Ve finále odjížděla každá ze skupin s velice kvalitním akčním plánem, lidé opět našli společné cíle a načerpali energii a motivaci.
Výsledek: Stabilizovaný tým, do tří měsíců se podařilo naplnit 100 % úkolů akčního plánu, jehož výsledky jsou již několik let úspěšně ve firmě využívány.