Na papíře to vypadá skvěle – sebehodnocení zaměstnance, hodnocení jeho nadřízeným, případně kolegou. Máme spoustu faktů, která (pokud je dobře analyzujeme) ukazují, které silné stránky podřízeného rozvíjet a kde zapracovat na stránkách slabých. Poté je hodnotící pohovor skvělou příležitostí k nastavení rozvojového plánu zaměstnance.
A tady je kámen úrazu: nadřízený do rozvojového plánu zapíše pár školení, která má zaměstnanec absolvovat do příštího ročního hodnocení, a považuje svůj úkol za splněný. Milé HR, teď se snaž. Nemáme rozpočet? Tak žádný rozvoj nebude a příští rok si vyhodnotíme, že pro objektivní překážky jsme zaměstnance rozvíjet nedokázali.
Pokud chceme využít hodnocení k tomu, k čemu je primárně určeno, musíme zapracovat na několika oblastech:
-
Oddělení HR spolu s top managementem by kromě „papíru“ měli zajistit, aby všichni nadřízení účel hodnocení pochopili jako příležitost skutečně rozvíjet své lidi. Navíc musíme v rámci firmy nastavit základní standard, jak s výstupy hodnocení budou nadřízení pracovat.
-
Vedoucí pracovníci na všech úrovních by „rozvojový plán“ neměli vnímat jako seznam školení, ale jako něco, co je jejich zodpovědnost. Rozvojový plán by měl mít stanovené dílčí kroky, na kterých se s podřízeným dohodneme a které budeme pravidelně (ideálně měsíčně) vyhodnocovat. Zamezíme tak překvapením při ročních pohovorech, kdy jsme celý rok po zaměstnanci vyžadovali, aby „nějak udržel věci v běhu a řešil problémy“, zatímco v plánu rozvoje jsme definovali strategičtější oblasti, na kterých měl během roku pracovat, a kde samozřejmě bez podpory nadřízeného žádných výsledků nedosáhl.
-
Manažeři a vedoucí si musí uvědomit, že lidé jsou jejich nejcennější pracovní nástroj, jehož „údržbou a zlepšováním“ tráví tragicky málo času. Nastavení systému rozpadu rozvojových cílů a jejich pravidelného vyhodnocování na úrovni nadřízený-podřízený je součástí základní výbavy dobrého lídra. Uvědomme si proto, že pokud se zaměstnanec nerozvíjí podle nastavených cílů, není to jeho chyba – je to chyba jeho nadřízeného.
V dnešní době existuje několik desítek různých metod, způsobů, pravidel a nástrojů, které lze pro hodnocení zaměstnanců, možné využít. A jedním z nich, jehož význam a obliba v posledních letech roste, je 360° hodnocení, respektive 360° zpětná vazba.
Tento způsob hodnocení je vnímán jako velmi efektivní nástroj, při jehož využití máme možnost získat ve velmi krátké době zcela relevantní informace o hodnoceném. Aby skutečně efektivní byl, výstupem by nemělo být pouze samotné hodnocení, ale především zpracování rozvojového programu, se kterým by se měl ztotožnit hodnocený a jeho přímý nadřízený.
Zároveň je přínosné pracovat s výstupy v rámci týmu, jednoho provozu, případně celé společnosti (například na úrovni managementu). Velkou výhodou tohoto hodnotícího nástroje je také možnost jeho pravidelného opakování a možnosti porovnání výsledků z jednotlivých provedení hodnocení s časovým odstupem.
Naše praxe u klientů ukazuje, že slabým místem je právě systematická práce vedoucích s podřízenými. Pro stanovování dílčích cílů a monitorování rozvoje včetně pravidelné zpětné vazby s úspěchem využíváme principy Kata koučování, které tento přístup maximálně zjednodušují a podporují.
Přínosy v motivaci zaměstnanců k vlastnímu rozvoji mnohokrát převyšují časovou investici, které se manažeři zpočátku obávají. Kata koučink pomáhá efektivně dosahovat dílčích cílů, zvyšovat výkon zaměstnance a zároveň být podřízenému tolik žádaným koučem a mentorem.
Anketa
- Tři účastníci ankety získají osobní voucher na 10 % slevu na otevřená školení, semináře a workshopy pořádané společností DMC management consulting v roce 2019 a knihu Toyota Kata v hodnotě 469 Kč.
- Dalších sedm účastníků ankety získává knihu Toyota Kata v hodnotě 469 Kč.
Anketa bude uzavřena 15. 2. a vylosovaní účastníci informováni do 22. 2. 2019.