Důvodem byly disproporce mezi jednotlivými oblastmi hospodářství způsobené vnitřní strukturou průmyslu, zemědělství a infrastruktury v SR a v ČR. Realizované reformy vedly k ekonomickému oživení a Československo se postupně přidávalo k vyspělým zemím světa. Následný vývoj však v důsledku velké hospodářské krize v letech 1929 až 1933 vedl k poklesu restrukturalizace a rozvoje průmyslu.
Po druhé světové válce se Československo stalo součástí takzvaného východního bloku, jehož typickým rysem bylo centrálně plánované hospodářství. V roce 1989 se centrálně plánované ekonomiky zemí východního bloku v celé Evropě rozpadly a postupně se změnily na tržní ekonomiky. V personální práci se to projevilo zejména ve schopnosti nezávislého rozhodování o personálních otázkách. Začátek restrukturalizace nezávislé práce pro zaměstnance souvisel s euforií mnohých manažerů, na druhé straně však vládla nedůvěra a odpor k řízení práce lidí. Odráželo to předtím realizovány personální politiky v podnicích během komunistického režimu.
V této složité době se vyvíjel nový systém řízení lidských zdrojů. Významným problémem v podnicích byla obecná nedostatečná připravenost manažerů na řízení lidských zdrojů. Proto se ve společnostech změnilo vše, co připomínalo předchozí období. Koncentrace snah o implementaci nového systému řízení lidských zdrojů se ukázala jako problematická, protože chyběla připravenost a prakticky žádné zkušenosti s novými přístupy k řízení lidských zdrojů v této oblasti.
Setrvačnost personální práce ve velkých společnostech udržovala postupy relativně dobře rozvinutých personálních aktivit, které byly očištěny od politických a ideologických cílů. Přechod od centrálně plánovaného hospodářství k tržnímu hospodářství přinesl pro praktické provádění personální práce několik nových výzev v důsledku změn v legislativě, vyšších očekávání a rostoucího povědomí zaměstnanců. To se projevilo i v přístupu k informacím, mobilitě, svobodě rozhodování, nové roli odborů a systematických změnách v řízení a vlastnictví společnosti. Pokyny pro vytvoření a aplikaci systému personálních aktivit hledali tehdejší manažeři lidských zdrojů v zahraničí, později účastí na konferencích a workshopech (Morvay, 2005; Šikulová, Frank, 2013).
Transformace české a slovenské ekonomiky na tržní je spojena s rozvojem marketingových a finančních aktivit společností v mezinárodním měřítku. Vedení stávajících společností se muselo vyrovnat s mnoha personálními otázkami souvisejícími s propouštěním a restrukturalizací zaměstnanců, změnami motivace, řízením výkonnosti, školením a rozvojem lidských zdrojů.
Odhad a využití pracovního potenciálu zaměstnanců vhodných pro potřeby společnosti je mnohem náročnější než materiální a technicky naplánovat objem výroby, provést technologické změny v pracovním procesu. Výše uvedený vývoj a změny vedly k snaze znát úroveň řízení lidských zdrojů ve společnostech. Studium vybraných procesů řízení lidských zdrojů po roce 1989 probíhalo v SR a v ČR jen sporadicky. Výsledky prvního komplexního průzkumu úrovně a všech procesů ŘLZ v SR byly prezentovány v roce 1997 (Vetráková, 1998, Kachaňáková, 1999) a v ČR v roce 1998 (Stýblo, 1998). Dosud nebylo učiněno srovnání vývoje personální práce a trendů ve vývoji procesů ŘLZ v SR a v ČR.
Z hlediska personální práce je zajímavé, kterým personálním činnostem věnují podniky svůj čas a úsilí. Na vzorku 1 542 podniků jsme realizovali průzkum pravidelného provádění jednotlivých personálních činností (. Průzkumu se zúčastnilo 652 podniků působících v SR a 890 v ČR. Průzkum se uskutečnil ještě před vypuknutím pandemie způsobené virem Covid-19, takže odráží standardní (ne výjimečnou) společenskou situaci.
| Personální činnost |
| SR |
| ČR |
|
| % | Pořadí | % | Pořadí |
| Tvorba strategií a politik | 63,96 | 6. | 74,83 | 4. |
| Plánování počtu a struktury zaměstnanců | 69,79 | 4. | 74,61 | 5. |
| Analýza práce | 50,77 | 9. | 76,40 | 3. |
| Získávání zaměstnanců | 80,21 | 1. | 69,21 | 7. |
| Adaptace zaměstnanců | 70,25 | 3. | 91,69 | 1. |
| Vzdělávání a další rozvoj | 69,02 | 5. | 73,60 | 6. |
| Management talentů | 31,44 | 13. | 53,03 | 12. |
| Určovaní hodnoty práce a odměňovaní | 36,50 | 11. | 67,53 | 8. |
| Starostlivost o zaměstnance | 63,65 | 7. | 67,53 | 8. |
| Hodnoceni a řízení výkonu zaměstnanců | 61,66 | 8. | 89,89 | 2. |
| Propouštění zaměstnanců | 39,26 | 10. | 31,91 | 13. |
| Personální controlling | 35,28 | 12. | 53,48 | 11. |
| Personální administrativa | 72,70 | 2. | 62,70 | 10. |
Když se podíváme na výsledky, můžeme pozorovat několik zásadních rozdílů mezi zeměmi. Například analýzu práce pravidelně v SR realizuje jen přibližně polovina podniků, zatímco v ČR jsou to více než tři čtvrtiny. Analýza práce přitom nabízí ucelený obraz o prováděných činnostech na jednotlivých pracovních pozicích a shrnuje požadavky na každého zaměstnance. Její výsledky se používají jako podklad pro všechny ostatní personální činnosti od plánování počtu a struktury zaměstnanců až po jejich propuštění. Specifické místo zastává při definování požadavků na nového zaměstnance, jeho vyhledání a konečný výběr. Její podceněním může dojít k nesprávné formulované nabídce práce a nesprávnému výběru zaměstnance, což se projeví jeho brzkým odchodem s nutností opakování celého procesu.
Není proto vůbec překvapující, že získávání zaměstnanců se pravidelně věnuje více než 80% slovenských podniků. Jistě, jedním z argumentů může být neustálý růst podniků, příliv dalších zahraničních investorů, ale nežádoucí fluktuace k tomuto vysokému číslu určitě přispívá. Navíc v ČR mají zhruba dvě třetiny podniků formalizované personální strategie, zatímco v SR pouze zhruba polovina. Přibližně 92% podniků v ČR vypracovalo popisy pracovních míst pro více než 50% svých pracovních pozic, v SR je to téměř 81% společností.
Naopak, na více než 90% pracovních pozic existují popisy práce u téměř dvou třetin českých společností, ve srovnání s 57,98% v SR. Stejně existují rozdíly ve způsobu adaptace a dalšího vzdělávání zaměstnanců, které mohou ovlivnit výkyvy v obou zemích. Podniky v České republice používají flexibilnější metody adaptace, jako jsou rotace pracovních míst, speciální pracovní programy a řešení speciálních úkolů, v dalším vzdělávání převládá odborná příprava, e-vzdělávání a koučování.
Tyto metody adaptace a vzdělávání nejsou v slovenských společnostech tak silně zastoupeny, což může představovat problém zejména v souvislosti s budoucí udržitelností kvalifikované pracovní síly. Mezi nejčastější realizované procesy ŘLZ v ČR patří adaptace zaměstnanců (91,69%), hodnocení a řízení jejich výkonu (89,89%), již zmíněná analýza pracovních míst (76,40%), tvorba strategií, politik a dalších plánů (74,83%) a plánování počtu a struktury zaměstnanců (74,61%).
Jsou to tedy téměř výlučně činnosti, které jsou orientovány na budoucnost a udržitelnost potřebné úrovně pracovní síly. Na Slovensku mezi nejdůležitější procesy patří procesy operativní orientace jako získávání zaměstnanců (80,21%), personální administrativa (72,70%), adaptace (70,25%), plánování počtu a struktury zaměstnanců (69,79%), školení a další vzdělávání (69,02%). Čili převážně činnosti, které se orientují na pokrytí momentální potřeby pracovní síly. Přitom řízení personální administrativy i získávání zaměstnanců může být profesionálně zajištěno formou outsourcingu, čímž se vytvoří prostor pro koncepčnější řízení.
Přibližně stejné výsledky můžeme pozorovat v oblasti péče o zaměstnance a to nejen z pohledu zaměření na tuto oblast, ale také z pohledu nabídky benefitů, požadavek zaměstnanců a jiných trendů v této oblasti. Velkou podobnost znát i v průměrné míře fluktuace a s tím spojeným propouštěním zaměstnanců. Můžeme tak konstatovat, že po rozdělení Československa se vývoj v oblasti personální práce v ČR a v SR vydal jiným směrem. Zatímco v ČR se k řízení lidských zdrojů přistupuje více strategicky, na Slovensku se primárně řeší operativně činnosti.
Zdroje použité literatury:
-
Kachaňáková, A.: Riadenie ľudských zdrojov; Bratislava: Ekonóm, 1999.
-
Morvay, K. a kol.: Transformácia ekonomiky: skúsenosti Slovenska. Bratislava: Ústav slovenskej a svetovej ekonomiky Slovenskej akadémie vied, 2005. Dostupné online: http://ekonom.sav.sk/uploads/journals/31_transekonom.pdf
-
Šikulová, I., Frank, K.: The Slovak experience with transition to market economy; Bratislava: Ekonomický ústav Slovenskej akadémie vied, 2013. Dostupné online: http://www.ekonom.sav.sk/uploads/journals/229_wp_49_sikulova_frank_experience_with_transition.pdf
-
Smerek L, Vetráková M, Čemerková Š, Malátek V.: Comparison of the Level of Personnel Work in the Czech Republic and Slovakia. Basel: Sustainability, 13(1), 2021. https://doi.org/10.3390/su13010287
-
Stýblo, J.: Moderní personalistika; Praha: Grada, 1998.
-
Vetráková, M.: Proces zmien v personálnom manažmente. Bratislava: Ekonomický časopis, 46(4), 1998, s. 560–573.