Bohužel často probíhá pouze formálně nebo kvantitativně: zjistíme tedy, že s některými hledisky nejsou zaměstnanci spokojeni, ovšem už z výsledků nevyčteme, co je důvodem nespokojenosti. A tak ho vlastně ani nemůžeme odstranit. Management se snaží „odhadovat“, co se skrývá za čísly, a často potom s následnými opatřeními tzv. střílí na slepo.
Vhodný je proto takový formát průzkumu spokojenosti, který nezahrnuje pouze prostý sběr kvantitativních dat, ale získává kvalitativní data (tedy důvody spokojenosti či nespokojenosti). Doprovází ho i asistence při komunikaci cílů průzkumu, vyhodnocení výsledků managementem, nastavení následných opatření a jejich další komunikaci zaměstnancům. Jak takový průzkum probíhá, ukazuje případová studie výrobní společnosti, která ho prováděla po organizačních změnách ve vedení. Vedle celkové spokojenosti zaměstnanců (= zajištění stability pracovní síly) chtěla získat reakce na stávající a chybějící benefity.
Realizace
Průzkum se realizoval od září do poloviny října 2017. Dotazování bylo vedeno formou dvouhodinových workshopů, primárně s pracovníky z výroby (operátory). Protože se jedná o středně velkou firmu, pro reprezentativní výsledky průzkumu postačily tři skupiny o cca 15 lidech. Externí konzultant zde zjišťoval spokojenost zaměstnanců se stávajícími benefity – byl vytvořen žebříček pěti nejlepších benefitů. Následně zaměstnanci navrhovali nové benefity a opět si následně vytvořili TOP 5 benefitů, které by ve firmě uvítali.
Druhá část workshopu byla věnována celkové atmosféře ve firmě a spokojenosti s vedením společnosti. V závěru účastnici vyplnili krátký dotazník, který byl zaměřen i na spokojenost s mzdovým hodnocením. Průzkum byl dále doplněn osobními pohovory s mistry z výroby.
Výsledky: první změny během 6 týdnů
Výsledky průzkumu byly zpracovány do dvou týdnů a následně prezentovány vedení společnosti. Z navrhovaných benefitů se od ledna 2018 již dva zavedly – navýšení dnů dovolené z 20 na 25 hned od nástupu zaměstnance a změna karty Edenred na Sodexo, kde zaměstnanci viděli větší možnost využití nabízených benefitů. Zbývající tři benefity jsou v řešení a o možném zavedení se uvažuje v roce 2019.
Přínosy: rychlost, zapojení, otevřenost
- Rychlost: Celková doba realizace je poměrně krátká – průzkum, výsledky a přijetí prvních opatření netrvalo déle než 1,5 měsíce.
- Zapojení lidí: Společnost velmi dobře komunikovala důvody a cíle průzkumu. Díky tomu - společně s neformálním způsobem dotazování - byli zaměstnanci velmi otevření a všichni se zapojili. Protože cílem společnosti bylo i stabilizovat zaměstnance výroby, byli do průzkumu samozřejmě zahrnuti i noví zaměstnanci.
- Časová nenáročnost pro účastníky: Dvouhodinové workshopy lze poměrně snadno zasadit do pracovní doby, a to i u pracovníků ve výrobě.
- Otevřenost: Profesionální externí tazatel dokáže i díky osobnímu přístupu podpořit otevřenost účastníků.
- Komunikace: Vedení společnosti následně osobně komunikovalo výsledky z průzkumu a uvedlo, které benefity budou zavedeny a proč. Vše bylo navíc vizualizováno na nástěnkách pro zaměstnance a podrobnosti komunikovány prostřednictvím informační kaskády.
- Fakta pro správná rozhodnutí: Průzkum přináší jasná fakta a argumenty pro prosazení změn, pomáhá managementu ke správným rozhodnutím, která budou mít skutečný efekt na spokojenost zaměstnanců.
- Návrhy oblastí dalšího rozvoje: S výsledky průzkumu získává zadavatel i analýzu rozvojových a organizačních potřeb zaměstnanců i jejich vedoucích. Ti totiž spokojenost zaměstnanců ovlivňují přímo a ve velké míře.
Příklad části výstupu rozvojového plánu (© DMC management consulting s.r.o.)
Překážky a hrozby:
- Komunikace: Během průzkumu se ukázalo, že správná komunikace cílů a potenciálního přínosu průzkumu pro zaměstnance je naprosto klíčová pro jeho úspěch. Výsledky průzkumu a akcí z něho vyplývajících se musí komunikovat velmi precizně. Pokud to neuděláme, v příštím průzkumu se to negativně podepíše na zapojení účastníků a jejich ochotě podávat informace.
- Organizace: Organizace workshopů musí být velmi pečlivá, jejich přesouvání či rušení samozřejmě působí rozladěnost a negativně ovlivňuje zapojení účastníků.
- Efekt a udržitelnost: Jednorázový průzkum samozřejmě působí pouze jednorázově. Společnost se proto rozhodla realizovat ho pravidelně (jednou ročně), aby pravidelně vyhodnocovala dopad uskutečněných změn a dokázala identifikovat další možný prostor pro skutečná zlepšení.
Průzkum spokojenosti v této formě přináší maximální možné množství informací a faktů a díky své organizační a časové nenáročnosti je vhodný nejen pro velké, ale i pro střední a malé firmy. Tímto způsobem se průzkum spokojenosti (ideálně pravidelně opakovaný) stává skutečným nástrojem pro posílení konkurenceschopnosti a atraktivity firmy jako zaměstnavatele.