Rčení „Dejte blbci funkci“ zná asi každý – a mnoho z nás ho už zažilo i na vlastní kůži. V praxi se ale mnohem častěji setkáváme se situací, kdy naopak zodpovědnou roli vedoucího dostávají právě ti nejschopnější, spolehliví, úspěšní, výkonní – odborníci. A zatímco někdy si to sedne skvěle, jindy je to slušně řečeno průšvih.
V mysli mi rezonuje případ z poslední doby, kdy jsme realizovali větší zaměstnanecký průzkum, který mimo jiné ukázal, že jedním z hlavních problémů je skutečnost, že vedoucí vlastně neplní roli vedoucích. Nepůsobí tak, necítí se tak a nejsou jako součást vedení vnímáni ani ze strany top managementu (nemají kompetence), ani ze strany podřízených. Ti je vnímají spíš jako štít proti „zlému“ managementu a jsou vlastně spokojení, že přes ně informace neprocházejí.
Tito vedoucí – nevedoucí byli v mnoha případech prostě požádáni, aby roli vedoucích přijali, aniž by o to stáli. A často tak učinili v obavě „kdo jiný by to mohl dělat“. Fakticky ale pro roli vedoucího neměli předpoklady, resp. nikdo je nikdy ani neověřoval.
Aby člověk exceloval v určité roli, musí jeho předpoklady, schopnosti, dovednosti a talent skvěle nasedat na nároky dané role, a také na firemní kulturu. V praxi nám s hledáním této shody pomáhá třeba pracovní psychodiagnostika.
Vybavuji si klienta, u kterého jsme pracovní psychodiagnostiku využívali pro nábor a výběr šikovných obchodníků, lovců, jejichž hlavním úkolem je získávat a přesvědčovat. Klient zvažoval povýšení jednoho z nejúspěšnějších obchodníků na manažera týmu. Na grafech je vidět, jak tento obchodník skvěle zapadá do své role, a to nejen motivačním profilem, ale i skutečně nadstandardní výbavou na poli asertivity.
Zdroj: graf z výstupní zprávy Dotazníku komunikačního stylu – asertivity (WORK), TCC online
Zdroj: graf z výstupní zprávy dotazníku Kariérový kompas, TCC online
Díky kontrolní škále, která detekuje tendence k agresivním projevům v rámci komunikace (např. nátlak, zvyšování hlasu apod.), však zároveň vidíme, jak rizikové by mohlo být působení tohoto člověka v roli manažera. Agresivní projevy se v rámci role obchodníka ještě v určité míře dají uřídit, ale v roli manažera by tento člověk mohl tým velmi rychle rozložit. Takových kandidátů s velmi obdobným profilem bylo více. Klient se nakonec rozhodl ponechat nejúspěšnější obchodníky v jejich rolích dravců a team leadera hledal jinde.
Zdroj: graf z výstupní zprávy z Dotazníku komunikačního stylu – asertivity (WORK) – výsledek kontrolních škál, TCC online
U jiného klienta jsme v rámci interního assessment centra mapovali mj. motivace lidí k manažerské pozici. Pamatuji si, jak účastník zcela otevřeně přiznal, že manažerská role je podle něj jedinou cestou k vyšší mzdě. Považoval proto za nezbytné, vydat se v aktuálním bodě své kariéry právě tímto směrem. Byl to skvělý odborník i týmový hráč, dokázal skvěle zvládnout manažerské dovednosti, k roli se stavěl opravdu zodpovědně, ale láska k managementu to nebyla. Nevím, jak jeho cesta pokračovala, ale je dost možné, že za cenu solidního manažera klient ztratil výjimečného specialistu.
Obdobně nyní s klientem z velké nadnárodní firmy řešíme situaci, kdy všichni šéfové poboček vzešli ze zaměstnanců. Všichni byli šikovní, úspěšní, motivovaní. Ale ejhle, na pozici manažerů to najednou ve velké míře nefunguje. Takže zapojení pracovní psychodiagnostiky do procesu výběru je jasná volba. I s využitím dat od stávajících manažerů tak můžeme snadno nastavit optimální profil, který skutečně dobře nasedá na danou roli, a především rezonuje s kvalitními výsledky (nízká fluktuace, vysoký výkon pobočky).
Jak omezit rizika při povyšování z interních zdrojů?
Realizací interního náboru se výrazně zvýší šance, že se ze šikovných specialistů do manažerské role posunou skutečně ti, jejichž osobnostní, dovednostní i motivační profil skvěle nasedá na nároky manažerské role.
Pokud chceme odborníky smysluplně povyšovat do manažerských rolí, měli bychom mít jasno v několika oblastech.
1) Jaké je poslání vedoucích pracovníků a jaké mají kompetence.
2) Jaké nároky má vedoucí role na osobnost, nastavení a dovednosti člověka. Nejlepší je, najít si „vzory“, které na dané pozici máme – mohou nám pomoci nastavit optimální profil. Ideální je, pokud máme také vzory těch, kterým role manažera nesedla.
3) Měly by existovat nástroje, jak si ověřit shodu role a daného člověka. Tady skvěle pomáhá pracovní psychodiagnostika designovaná pro situaci náboru a výběru (umí např. pracovat s normami), příp. různé formáty assessment center.
4) Při organizačních změnách by se měly prověřené nástroje opravdu používat, ale vždy uváženě a smysluplně.
5) Zaměstnanci by měli mít možnost konzultací a zpětné vazby k výsledkům výběru pracovní psychodiagnostiky a měla by se dobře nastavit jejich adaptace do role.
6) V rámci adaptace, ale i dlouhodobě, by měli mít vedoucí pracovníci možnost kontinuálního rozvoje – nejen „manažerskou abecedu“ v začátku, ale třeba mentoringový program, kde se od zkušenějších kolegů mohou nachytřovat dle potřeby, intervizní skupiny pro sdílení, tréninky v tradičně náročnějších disciplínách, jako je např. zpětná vazba apod.
Povýšení by nemělo být pouze odměnou za výkon, ale promyšlené rozhodnutí vycházející z toho, zda má daný člověk skutečně předpoklady pro vedení lidí. Pokud chceme vytvářet silné manažerské týmy a zároveň neztrácet experty, musíme se dívat dál než na tabulkové výsledky nebo odsloužená léta – ideálně s pomocí ověřených nástrojů a otevřeného dialogu. Protože špatně zvolená role neškodí jen danému člověku, ale celé organizaci.