Hledání nástupce stávajícího šéfa nechává řada českých firem na poslední chvíli. Šéfové, kteří si následovníka přeci jen vychovávají, většinou vybírají takového kandidáta, který je nebude chtít nahradit, ale trpělivě si počká, až bude jeho šéf povýšen, nebo dobrovolně odejde.
V českých podnicích zatím neexistuje systém pro výchovu nástupců, což má negativní vliv i na práci s podřízenými. Velké společnosti sice zavádějí programy nástupnictví, ale i ty selhávají. Nástupci nevydrží na povýšení čekat a ze šedesáti procent z korporace odcházejí, přestože dostali slib, že časem nastoupí na vyšší pozici.
Trend, kdy byl na konkrétní post vychován jediný člověk, je podle konzultanta Stanislava Háši ze společnosti Deloitte překonán. Dnes se dává přednost všestranně vychovaným odborníkům, kteří se rychle zorientují na jakémkoli vedoucím postu.
V zahraničních podnicích se výběru většího počtu vhodných lidí do šéfovských pozic ujímají personalisté. Práce s takzvaným poolem talentů má předem jasně nastavená pravidla. Nejlepší pracovníci, se kterými podnik počítá na povýšení nebo na vedoucí pozice, jsou řízeni a kontrolováni podle takzvaného kariérového plánu nebo plánu nástupnictví.
Ten, kdo je nejlépe připraven, je pak ve vhodnou dobu nominován do nové role. Pokud se neosvědčí, zaujme jeho místo náhradník. Délka takovéhoto programu se pohybuje od osmi měsíců do dvou a půl roku. Ve světě běžný model u nás praktikují hlavně zahraniční společnosti.
-hp-