Navazujeme na předchozí články v sérii Challenging coaching – za hranice tradičního koučování. Postupně jsme se seznámili se základním principem (vyvažování míry podpory a výzvy) a čtyřmi pilíři modelu FACTS: FEEDBACK – zpětná vazba, ACCOUNTABILITY – zodpovědnost, COURAGEOUS GOALS – odvážné cíle a TENSION – napětí.
Systémové myšlení vychází z předpokladu, že všechno ve světě je propojené a že to, jaké budou výsledky, neurčují samotné prvky systému (ať už si za prvky dosadíte lidi, věci...), ale vztahy mezi těmito prvky.
Za systém považujeme soubor prvků, které jsou stále organizovány způsobem, aby dosáhly nějakého cíle, jsou organizovány za nějakým účelem. Například v organizaci jsou prvky zaměstnanci, zákazníci, akcionáři. Jsou propojeni přes různé toky: informací, materiálu, peněz.
Všechny systémy mají společné charakteristiky a pravidla chování, pro naši práci se systémem jsou zajímavé následující čtyři koncepty.
1. Systém je součástí dalších systémů
Jedno z prvních pravidel systémového myšlení je, že systém je často součástí dalších systémů. Proto definice hranic systému závisí na perspektivě, kterou zvolíme.
Když pracujeme s jednotlivcem, je lákavé považovat ho za ostrov a uvažovat jeho akce jako nezávislé na tom, co se děje ve zbytku organizace. To je přístup zaměřený na osobu, ne systemický přístup.
Hrozí zde riziko suboptimalizace, kdy cíl subsystému dominuje na úkor cílů celého systému.
Známe příklad z bankovního sektoru z počátku tohoto století, kdy bankovním obchodníkům bylo umožněno, aby maximalizovali své osobní bonusy bez ohledu na širší důsledky svých činů. Rozšíření tohoto chování ohrozilo životaschopnost organizací a vedlo ke krizi celého bankovního systému
V koučování dojde k suboptimalizaci, když jedinec dosáhne svého cíle, ale na úkor širších cílů týmu, oddělení, organizace. Proto dáváme velký důraz na to, abychom dobře poznali celý soubor systémů, ve kterých se koučovaný pohybuje, a snažíme se uzavřít kontrakt se zainteresovanými osobami.
2. Změny se dějí neustále a přicházejí na holubičích nožkách
Komplexní systém má schopnost vykazovat nové chování a toto chování může být spuštěno malou změnou, malým detailem v situaci. Toto je to známo jako efekt motýlích křídel.
S výrazem efekt motýlích křídel poprvé přišel americký meteorolog Edward Lorenz, který chtěl najít cestu, jak zlepšit předpověď počasí. Lorenz šokoval svět přednáškou „Může mávnutí motýlích křídel v Brazílii spustit tornádo v Texasu?“.
Slavný meteorolog v roce 1960 vytvořil počítačový program, který dokázal zachycovat průběh nejdůležitějších atmosférických procesů. Což byl ve své době převratný čin. Ale Lorenz usiloval o to, dostat se ve své práci dál. Vyzkoušel do svého programu nahrát nepatrné odchylky a zjistil, že sebemenší změna ihned ovlivní celou předpověď počasí.
Jako koučové se stáváme aktivní částí v širším organizačním systému. Na jedné straně vystupujeme jako nezávislé a samostatně stojící osoby, ale to neznamená, že můžeme ignorovat širší dopad naší práce. Malé mávnutí „koučovacích křídel“ může vyvolat posun energie v systému, který způsobí, že naše intervence bude mít značný dopad. Což je určitě vzrušující, ale zároveň to přináší velkou zodpovědnost.
3. Vidět celý svět v zrnku písku
Citát Williama Blakea vystihuje to, že zkoumáním malé části systému může odhalit informace o systému jako celku. Možná už jste slyšeli o fraktálech. Fraktál je geometrický objekt, který je soběpodobný – znamená to, že pokud daný útvar pozorujeme v jakémkoliv měřítku či rozlišení, pozorujeme stále se opakující určitý charakteristický tvar. Fraktál vlastně obsahuje sám sebe.
V organizačním kontextu jsou fraktály užitečné pro porozumění procesům a možnostem. Budeme zkoumat část organizace, ta v sobě obsahuje informace i o dalších úrovních. Pocity, chování a postoje jednotlivců se budou opakovat v rámci organizace v týmech, odděleních, divizích… to nazýváme organizační kulturou.
Koučování jednotlivce na osobní úrovni odhalí mnoho o organizačních systémech.
4. Působení v bodech vlivu
V systémech existují místa, kde je velký tlak a malé uvolnění tlaku vede k dramatickým změnám.
Donella Meadows ve svém článku „Leverage Points – Places to intervene in a system“ se velmi podrobně zabývá 12 body, na které se lze v organizaci zaměřit.
Z pozice kouče těmito body mohou být určití jednotlivci, kteří se stali významnými, či jsou legendami, maskoty. Systém také může být zaseknutý na rozhodovacím bodě, protože po tomto rozhodnutí se očekávají dalekosáhlé a nevratné dopady, kterých se všichni bojí.
Dále body vlivu mohou existovat i okolo limitujících přesvědčení a předpokladů, které se v organizaci vytvořily v průběhu vývoje, a teď brzdí přechod do další fáze.
Když kouč tyto body rozpozná a má odvahu a sílu zde rozhodně intervenovat, dopad bývá velmi výrazný, dalekosáhlejší než vložené úsilí.
Jak tedy pracovat se systémem
Při práci se systémem hraje velkou roli intuice a zkušenost. Sebeorganizující se systém organizace je nelineární, chaotický a dynamický a vzdoruje naší tendenci chtít ho kontrolovat, strukturovat a předvídat chování.
Proto nám nestačí používat pouze racionální mysl. Jediná lidská schopnost, která dokáže rozpoznávat a navigovat s potřebnou rychlostí v rámci komplexity, je právě intuice.
Intuici podpoříme citlivým nasloucháním a otázkami zaměřenými na systém. Jsou to otázky, které pomáhají koučovanému uvědomit si širší důsledky jeho myšlení a jednání a rozšiřují sféru zodpovědnosti koučovaného.
Když je tvoříme, můžeme zahrnout následující perspektivy:
- zákazníci,
- zaměstnanci,
- zainteresované strany,
- společnost,
- rodina,
- přátelé
Příklady otázek:
- Jak myslíš, že na to budou zákazníci reagovat?
- Co bys mohl v této situaci udělat, aby díky tomu byli zaměstnanci pyšní, že pracují pro tuto společnost?
- Kdybys vlastnil tuto firmu, jak by to změnilo tvé myšlení?
- Kdyby se o tobě psalo jako o skvělém leaderovi, co bys chtěl, aby napsali?
- Kdo z tvé rodiny by mohl přinést cenný úhel pohledu ohledně této situace?
- Kdo je tvůj nejlepší přítel? Co by ti dal za radu?
Závěr
Vyzkoušejte malé cvičení, které ukáže, jak dát hlas systému. Řešíte-li nějakou situaci, přemýšlejte o všech zainteresovaných, ať už jsou to bezprostředně zainteresovaní i méně zřejmé strany, které mohou být ovlivněny později.
Zamyslete se, jak by každý ze zainteresovaných viděl tuto situaci a jaké je jeho hledisko. Nakonec, zvažte další kroky v této situaci na základě svého zamyšlení.