V praxi se na pracovištích často můžeme setkat se situacemi, kdy je třeba uvést do funkce nového manažera. Novým manažerem se může stát vhodný kandidát vybraný z kolektivu spolupracovníků, nebo přemístěný z jiného oddělení stejné organizace, anebo manažer, který nastoupil z jiné společnosti. Za nového manažera můžeme považovat vedoucího s krátkodobou manažerskou praxí, který dosud nemá zakořeněné pevné manažerské návyky.
Kde děláme časté chyby?
Hříchy personalistů při startu nového manažera:
-
Častá neexistence koncepce a systému rozvoje nových začínajících manažerů, vedoucích týmů, nových mistrů.
-
Vysílání nových manažerů na interní/externí školení manažerských dovedností až v situaci, kdy jsou již zřejmé potíže s vedením lidí a je třeba dosáhnout změny a nápravy.
-
Předpoklad, že každý nadřízený manažer je plně kompetentní v rozvoji manažerských dovedností nového podřízeného manažera.
-
Podceňování vlivu působení liniových manažerů na výsledek, motivaci a chybovost podřízených výkonových pracovníků a specialistů.
Hříchy nadřízených manažerů při startu nového podřízeného manažera:
-
Manažerský předpoklad, že nového manažera zapracuje na novou funkci někdo z HR oddělení.
-
Předpoklad, že se nový manažer vše naučí samostatně (buď na to má nebo nemá...).
-
Předpoklad, že externí či interní školení zajistí samo o sobě rozvoj veškerých potřebných manažerských znalostí a dovedností bez účasti a podpory nadřízeného.
-
Nedostatečná komunikace s novým manažerem, nedostatek času věnovaného vysvětlování a vyjasňování vzájemných očekávání, nezájem o práci nového manažera a jeho problémy
-
Nedostatek zpětné vazby na nové činnosti manažera.
-
Nedostatek pomoci s hledáním priorit práce nového manažera a malá pomoc s plánováním manažerské práce.
-
Nedostatečně definované pravomoci a odpovědnosti nového manažera.
-
Obcházení liniového vedení a komunikace podřízeného manažera - přímé zásahy a zadávání úkolů podřízeným nového manažera.
-
Vyžadování náročné stejné operativy a specializace v původním rozsahu, jako před vstupem na novou manažerskou pozici.
-
Očekávání rychlých a pozitivních změn.
-
Častá neexistence rozvojového plánu manažera.
-
Podceňování významu a přínosů "soft skills" nového manažera aplikovaných na vedený tým.
Jak bychom mohli usnadnit první kroky začínajících manažerů v nové roli?
Možných cest k řešení této situace je mnoho, vyplatí se otevřít interní firemní dialog na toto téma mezi personalisty, manažery i novými manažery, stanovit si nejvhodnější postupy pro následné podobné situace.
Aby nový manažer měl šanci pracovat produktivně se svým týmem, je třeba nejčastěji zajistit:
- jeho kompetentnost nejen odbornou, ale i manažerskou (manažerské dovednosti)
- jeho motivaci (vytvořit vhodné prostředí pro výkon manažerské práce a poskytovat mu silnou zpětnou vazbu na manažerské činnosti)
- jeho plnou informovanost jaké výkony, úkoly, činnosti a chování od něj očekáváme.
Pravděpodobně klíčové ale bude, aby se manažeři a personalisté k rozvoji začínajících manažerů postavili proaktivně, nečekali na zázraky, plánovali a předcházeli situacím spojeným s uvedením do nové manažerské funkce.
Společnost Cadet Go se již od roku 2008 specializuje na rozvoj nových začínajících manažerů.
Naše praxe, poznatky, příběhy účastníků našich kurzů a úzká spolupráce s personalisty nám umožňují stále vylepšovat efektivitu náročné přechodové fáze, kdy se pracovník stává manažerem.
Budoucí úspěchy našich firem na trhu a kvalitní management ve vedení společností budou v rukách dnešních nových začínajících manažerů. Jak kvalitně nové manažery připravíme na výkon manažerské funkce, takové efekty budeme následně sklízet.
Navštivte naše stránky pro více informací www.managersacademy.cz