S potřebnými dovednostmi může druhého koučovat každý. Manažeři však mají celou řadu dalších odpovědností, což jim často znemožňuje koučování v dostatečné efektivitě. Některé firmy to řeší tím, že přiřazují určitým manažerům specifickou roli koučů. Ne všechna pracoviště si to však mohou dovolit.
Klíčem k úspěchu je pochopení tlaku, který vzniká, působí-li někdo jako manažer a kouč týmu zároveň. Snadněji pak tyto bariéry překonáte.
- Mám jiné úkoly. Manažer bývá velmi časově vytížený. Musí rozdělovat práci týmu, sledovat rozpočty, vést záznamy, kontrolovat kvalitu atd. Koučování se tak často nedostává mezi priority a je neustále odkládáno. Ironií však je, že tento začarovaný kruh lze přerušit pouze investováním více času do školení a koučování týmu.
- Někdy bych musel řešit disciplinární problémy s týmiž lidmi. Koučování je třeba založit na důvěře. Manažer proto musí vysvětlit svým lidem, že v rámci koučování je cílem společná práce za účelem odhalení možností rozvoje výkonnosti. Manažerské procesy, jako je například hodnocení výkonnosti nebo disciplinární řízení, je nutné oddělit od koučování, aby nedocházelo k míšení rolí.
- Nemusím jim být schopen poskytnout, co chtějí. Někteří manažeři se obávají, že by zaměstnanci mohli začít koučování zneužívat jako výmluvu pro nákladná a nepotřebná školení. Odmítáním těchto požadavků by pak mohli vytvořit dojem, že neberou koučování vážně. I zde hraje nejdůležitější roli důvěra a vyjasnění účelu koučování.
- Může existovat více naléhavých záležitostí. Manažeři cítí problém v tom, když se jejich názor na výkonnost liší od názorů členů týmu. Ani zde však není důvod k přehlížení koučování. Je třeba si připustit, že se nelze schovávat za koučování, a vyhýbat se tak řešení obtížné výkonnostní záležitosti. Jednejte otevřeně a upřímně – s předpokladem, že to, co děláte, slouží k dobru koučovaných.
-kk-