Téma leadershipu není populární jen v Česku, ale po celém světě. Vy se mu věnujete celý život. Jak jste se k leadershipu dostal, a proč je podle vás správné vedení lidí tak důležité?
K leadershipu jsem se dostal přes vysokou školu. Měl jsem na starost skupinu chlapců z chudších rodin, kteří pracovali jako uklízeči a musel jsem je přimět dělat i „špinavou“ práci. Díky nim jsem se naučil hodně o tom, jak přesvědčit lidi, aby dělali i to, do čeho se jim příliš nechce.
Poté jsem nastoupil k námořnictvu, kde mi důstojník přidělil na starost jednu část lodi, která byla ve velkém nepořádku. Podařilo se mi dostat vše na velmi slušnou úroveň. Přesto se na mě snášela z řad ostatních námořníků - většinou se stejnou hodností, kritika, že přeci nemůžu vést lidi, když tomu nerozumím a nemám na to věk ani postavení. Oponoval jsem jim, že moje část lodi je v pořádku a jejich není, tak kdo tomu tady lépe rozumí. Ale v podstatě jsem strávil 18 měsíců pod neustálou palbou kritiky, že nevím nic o leadershipu. O to více jsem vedení lidí chtěl porozumět.
V polovině 80. let jsem se chtěl dostat na vrchol své akademické kariéry a stát se autoritou v oblasti leadershipu, což pro mě znamenalo se v podstatě ponořit do tématu. Vzal jsem si rok volna a jen jsem četl a četl. Zjistil jsem, že právě akademická sféra toho o leadershipu moc neví. To, co se psalo v učebnicích a časopisech, se vůbec neshodovalo s tím, co jsem zažil u námořnictva. Musel jsem tedy vše zjišťovat empirickým způsobem sám.
Rozhovor Michala Kankrlíka s Robertem Hoganem
Video můžete shlédnout i na YouTube, s možností zapnutí anglických titulků
Kdysi jste řekl: "Vítězové vyhrávají a poražení prohrávají." Platí, že se člověk jako vůdce narodí, nebo se jím může naučit být?
Myslím, že je to dobrá analogie s tenisem. Rodíte se skvělým hráčem, nebo se jím postupně stáváte? Samozřejmě, že se musíte narodit s určitým talentem a tělesnými předpoklady, ale špičkovým hráčem se stanete až díky dlouhé praxi. Vůdčí lidé většinou mají talent, ale někdo je do té role musí vtáhnout, aby jej mohli projevit a dále rozvíjet. A to musíte cvičit.
Co je potřeba k tomu, abych se mohl naučit být úspěšným leaderem?
Nejdůležitější je umět se poučit ze zkušeností, zejména ze svých chyb a umět naslouchat dobrým radám. Ti, co to neudělali, selhali. Jde o takové lidi, kteří se nechtějí učit, neumí se přizpůsobit, nepoučí se ze zkušeností, nenechají si poradit... Arogantní lidé odmítají zpětnou vazbu, myslí si, že všechno vědí, a že z ní nemohou mít prospěch. Často nedokáží ani sami sobě přiznat, že udělali chybu, proto je nemůžete rozvíjet. My toto chování dokážeme měřit. Umíme měřit schopnost lidí učit se ze zkušeností a většina to dostatečně neovládá.
Zmínil jste dva základní druhy leaderů či manažerů, jedni jsou dobří ve vztazích s nadřízenými, ti druzí jsou skutečnými vůdci, kteří mají výsledky se svými týmy. Existuje rovněž kombinace těchto dvou vůdčích typů?
Můžeme se podívat na příklad fotbalového trenéra Jose Mourinha. Je to skvělý leader, jeho týmy ho milují, ale nedokáže dlouhodobě vycházet s vedením fotbalových klubů, proto je tak často odvoláván. Neumí hrát politickou hru, kdy musí správně působit na management.
Ptal jsem se jednou univerzitního prezidenta, jak se mu povedlo se jím stát? Jeho odpověď byla, že je to o dobrých vztazích s představenstvem. Právě to někteří i velmi úspěšní lidé neumí či nejsou ochotni dělat.
S postupem v kariéře se mění i náplň pracovní role. Avšak s tím, jak člověk postupuje stále výš, inklinuje k tomu dělat věci stále stejně, jako předtím, ale ono to tak nejde. První úroveň managementu musí pracovat přímo s lidmi a to je oblast, kde na leadershipu skutečně záleží. Střední manažeři jsou ve skutečnosti politici a diplomati zároveň. Když dostanou úkoly od nadřízených, musí je prodat manažerům v první linii.
Střední management je nucen pracovat s často nesmyslnými požadavky top managementu a rezistencí podřízených. Práce lidí na vrcholu je především o dělání správných rozhodnutí a plánování strategie. Top management není o inspirování nebo zajištění zodpovědnosti konkrétních lidí. Jen v první linii řízení proto záleží na kvalitním leadershipu. A to je ten moment, kde vidím v mnoha společnostech skutečný problém.
Ti nahoře ve skutečnosti lidi neřídí. Zjednodušeně můžeme říci, že leader na nejnižší úrovni musí být dobrý vůdce, na střední dobrý politik a na té nejvyšší dobrý stratég, který je schopen dělat správná rozhodnutí.
Často vidíme, že čím výš na firemním žebříčku, tím neseme nižší osobní riziko. Viděli jsme mnoho příběhů, kdy top manažeři neuspěli a museli odejít, nicméně, dostali takové odstupné, že by jim vystačilo do konce života. Zatímco střední a nižší management riskuje mnohem více. Když přijde o práci, má smůlu, nikoli odstupné. Přirovnal bych to k důstojníkovi, který ve válce riskuje svůj život, zatímco generál to z dálky sleduje. Je to fér?
Ne, není to fér. Bohužel se to však často stává.
Z vaší přednášky vyplynulo, že existují dva typy leaderů a dva typy střetů. Uvnitř organizace se soutěží o pozice a postavení, a pak je zde ten skutečný boj často o přežití mezi skupinami a organizacemi navzájem.
Ano, boj o přežití mezi skupinami je mnohem důležitější, ale psychologové o tom nemluví. Samozřejmě, že správný leader se snaží zaměřit na to, aby přežil jeho tým či organizace a ne jen on sám.
Jako první jste představil pojem osobnosti. Mnoho psychologů s vámi však nesouhlasilo, protože si mysleli, že to jsou nesmysly. Jak se vám podařilo je přesvědčit?
Myslím, že existuje jen jeden správný způsob, jak někoho přesvědčit a to je pomocí průkazných dat. Jediná špatná zpráva je, že tito lidé nebudou vašim datům ani tak věřit. Existuje okřídlená věta, kterou pronesl držitel Nobelovy ceny za fyziku Niels Bohr, že své intelektuální nepřátele ve vědě nikdy nepřesvědčíte, musíte počkat, až zemřou. Myslím, že je to pravda. Celou svou práci vidí z určitého pohledu, mají své argumenty, které používají k podpoře svých tvrzení.
Pro hodnocení využíváte nespočetné množství vámi nasbíraných dat, která máte pro téměř každou pracovní pozici k dispozici. Ten, kdo tuto analýzu využívá, získá jasnou představu o tom, jaký osobnostní profil kandidáta je potřeba pro danou pozici. Vidíte budoucnost nejen v samotném sběru dat, ale díky internetu i jejich lepší dostupnosti pro širší spektrum lidí ve firmách, aby nesloužila jen pro HR a management?
To je opravdu dobrá otázka a také budoucnost našeho podnikání. Snažíme se moderní technologie správně pochopit a rovněž využít.
Když se podíváte, co se děje ve světě, existují v zásadě dva protichůdné vůdčí modely bojující proti sobě – demokracie a autoritářské režimy. Pozorujete v souboji těchto koncepcí nějaký vývoj? Bude trvat boj autokracií a demokracií věčně, nebo se začne lidstvo spíše zaměřovat na to, jak na této planetě přežít?
V této otázce nejsem příliš optimistický. Nemyslím si, že by došlo k velkému pokroku. Progres je jen v oblasti vývoje technologií pocházejícího z ekonomického rozvoje, ale lidé se nestávají lepšími. Je to těžká otázka. Řekl bych k tomu několik věcí.
Akademická sféra - politologové, sociologové, historici, ekonomové, psychologové na toto téma nerealizovali velké výzkumy. Nemyslím si, že demokracie jako taková vůbec existuje. V ekonomických magazínech tvrdí, že demokracie jde ruku v ruce s ekonomickým rozvojem. Na demokracii je důležité, že dává podnikatelům prostor, aby to zkusili. Umožňuje ekonomickou svobodu. Ale Číňané, Tchajwanci, Jihokorejci mají velmi robustní a úspěšné ekonomiky i bez demokracie. Je to proto, že umožňují svým podnikatelům prohrávat, dají jim šanci udělat chybu.
Čína měla až do covidu úspěšnou ekonomiku, protože Wei Xiaoping nastolil autokratický režim, který však poskytl podnikatelům částečnou ekonomickou svobodu. To je ten trik. Autokracie dokáže reagovat rychleji. Joe Biden nemá v podstatě skoro žádnou moc, je vůbec zázrak, že dokáže cokoliv prosadit. Zatímco Putin či Si Ťin-pching řeknou udělejte to, a už to běží. Jsou schopni na věci reagovat mnohem rychleji. Opravdu se bojím o budoucnost demokracie.
Základní otázkou je, jak silná je daná ekonomika. To rozhodlo o výsledku druhé světové války. Zvítězil ten, kdo měl nejlepší ekonomiku, ne ten, kdo měl nejlepší systém. Jakákoli konverzace o demokracii je konverzace o ekonomice. O síle armády rozhoduje robustnost a velikost ekonomiky, když máte dobrou ekonomiku, můžete si koupit zbraně, když máte špatnou ekonomiku, zbraně si nekoupíte. Jak se dopracovat k robustní ekonomice – nejsem si jistý, že je k tomu demokracie předpokladem, ale je potřeba svoboda pro podnikatele. Je to velmi těžká otázka a neděláme bohužel žádný pokrok, jen se proplétáme stále dokola.
Můžete mít buď svobodu, nebo rovnost. Ale nemůžete mít obojí zároveň, pokud chcete rovnost, musíte potlačit svobodu. Je to fascinující paradox.
Slyšíme spoustu výrazů o společnosti a spravedlivém podnikání, lidé chtějí svobodu a chtějí spravedlnost, jak tyto dva důležité koncepty skloubit?
V České republice máte relativně stabilní systém, ale tam venku jsou stovky Viktorů Orbanů, kteří chtějí uchvátit moc. Tito lidé jsou jako vlci kolem táborového ohně a čekají na svou příležitost převzít moc pro jejich vlastní prospěch. Stává se to v každé společnosti a musíte být vždy ve střehu.
Vraťme se k podnikání, co by lidé ve středním managementu měli v této době dělat, aby skutečně věnovali pozornost rozvoji dobrých lídrů? To je otázka, kterou si lidé položí poté, až se vrátí z dnešní konference zpět ke svým manažerům a ti se jich zeptají, jak můžeme najít a rozvíjet dobré leadery? Existuje nějaká stručná odpověď a co je největší překážkou?
Na to mám dvě odpovědi. Miluji citát: "Pokud chcete změnit lidi, musíte vyměnit lidi". Musíte nabrat nové a dobře si je vybrat podle jejich profilu. Německá armáda vynalezla psychologické osobní hodnocení již na konci první světové války. Mysleli si, že prohráli válku, protože měli špatný leadership. Potřebovali systematickou metodu, jak nacházet dobré lídry. Ve 20. letech minulého století vymysleli osobnostní hodnocení. Fungovalo to opravdu skvěle, dokud nepřišli k moci nacisté, a pak se ukázalo, že nacističtí kandidáti byli metodou odmítáni, takže to zrušili, protože podle nich systém nefungoval...
Dva hoši z Harvardu tuto metodu v Německu okoukali a přenesli ji do USA, kde se poté začala plošně využívat. Když vypukla druhá světová válka, začali podle ní vybírat špiony. Moderní obor vůdcovství vznikl tedy po první světové válce. A to, co děláme dnes, je podobné, co dělali již tehdy Němci, jen je to digitálně modernizované. Obor studie osobnosti a leadershipu jsou propojeny a využívány v USA prakticky již od 20. let.
Zmínil jste, že podle normálního rozdělení je 20 % zaměstnanců obvykle odpovědných za 80 % výsledků. Měli bychom věnovat přednostní pozornost právě této malé skupině lidí s vyšším potenciálem?
Ano, je to způsob, jak to správně dělat, ale ve většině organizací to tak nefunguje. Interní politikaření zabrání přistupovat k tomuto procesu racionálně.
Podle vaší praxe se většina leaderů snaží chovat charismaticky a chtějí tím vytvořit lepší dojem, než odpovídá jejich schopnostem, dokáží si vytvořit vztahy s lidmi a v organizaci jsou díky tomu rychleji povyšováni. Seniorní manažeři si dle vaší prezentace rádi vybírají lidi ne podle jejich schopností, ale podle toho, jak dokáží podpořit jejich vlastní kariéru. Ve velkých firmách však nyní často pozorujeme snahu rozbít stávající organizační strukturu na malé agilní části a vytvářet týmy a jednotky téměř na bázi startupů. Vidíte tuto aktivitu optimisticky?
Je to rozhodně krok správným směrem, abyste prolomili stávající politické bariéry, které se ukotví a jsou rigidní.
Boj o jídlo a zdroje je neustálý konflikt, který tu byl od samotné existence lidstva. Myslíte si, že jde nekončící proces? Před šesti lety jste mi řekl, že se svět má méně starat o sociální sítě, zábavu a internet a více se soustředit na to, jak lidi nakrmit a odkud získat další zdroje. Co lidstvo podle vás v budoucnu čeká?
Jsem docela pesimista. Populace subsaharské Afriky se zdvojnásobí do roku 2050 a již teď tam lidé hladoví. Migrace bude velmi kritický problém. Ve Spojených státech se neustále prodlužují fronty u potravinových bank. Značná část světové populace například i v Afghánistánu také hladoví.
Thomas Malthus kolem roku 1776 napsal pojednání o populaci, kde uvedl, že populace se vždy rozšíří nad možnosti dostupnosti potravin. Když je dostatek jídla, lidé se reprodukují stejně jako krysy, králíci a jeleni. A pak je zde najednou mnoho lidí a nedostatek jídla a poté přichází vymírání. Dnes už se na něj nikdo neodkazuje, ale zřejmě uvidíme příchod malthusiánské revoluce v budoucnu.
Nemůžu se dívat na obrázky hladovějících dětí, ale když tam pošlete peníze, udělají si potomků ještě více. Ten problém má již nyní 70 % populace a nedá se řešit.