Přehrát podcast
Dá se říci, že personální náměstek znamená to samé jako personální ředitel?
Podle názvu se to tak říci dá. Jedná se vlastně o totožné pozice, náměstek je obvykle používán ve státní správě a v komerční správě se používá popis této pozice jako personální ředitel, ale náplně jsou stejné.
Fakultní nemocnice Bulovka, podle názvu je možná vše jasné, ale zkuste nám Bulovku představit z pohledu HR. Například počet zaměstnanců.
Na Bulovce pracuje přibližně 600 lékařů a 1.000 sester. Z celkových 3.000 zaměstnanců, které Bulovka má, tvoří velkou část také nelékařský zdravotnický personál a dělnické profese. Dělnické profese jsou nezbytné, protože Bulovka má rozsáhlý areál, ve kterém je třeba pečovat o parky, zahrady a příjezdové cesty, například komunikace.
Je to malé město.
Svým způsobem ano. Město se každý den obrovsky zvětšuje, protože spádová oblast, kterou má Bulovka na starosti, zasahuje do Středočeského kraje a části Východočeského kraje. To přináší denně tisíce nových pacientů, kteří míří na Bulovku. Ročně k nám přijede přibližně 80.000 sanitek, které přivážejí pacienty na neplánované zákroky a léčení.
Jak velká je například lůžková část?
Na Bulovce máme zhruba 1.000 lůžek.
Velká část nemocnic má určitou specializaci. Fakultní nemocnice je velká instituce, ale existuje něco podobného i na Bulovce?
U fakultních nemocnic nejde ani tak o specializace, jako spíše o to, že v některých oborech hrají významnější roli. U nás je to například infekční klinika, gynekologicko-porodnická klinika, ortopedie a interna, která je na Bulovce velmi vytížená. Interna se věnuje především prvnímu kontaktu s pacienty, které přivezla záchranná služba.
Zmiňoval jste zhruba 3.000 zaměstnancům. Jak velké je oddělení, které máte na starosti vy?
Personální úsek u nás dělíme na mzdové a personální oddělení, které zahrnuje přibližně 15 zaměstnankyň. Letos se snažím personální oddělení rozšířit, protože je třeba klást stále větší důraz na práci s nově nastupujícími a vystupujícími zaměstnanci. Usilujeme o výraznou elektronizaci a digitalizaci mzdové části. Jakmile zprovozníme kompletní HR portál, budeme se moci více zaměřit na personalistiku. HR portál by měl umožnit kompletní zpracování mezd a docházky elektronicky, což eliminuje chyby způsobené přenosem dat v papírové podobě. To by mělo být pohodlnější a bezpečnější jak pro zaměstnance a jejich vedoucí pracovníky, tak pro personální úsek, který mám na starosti.
Specifika státního podniku jsou často spojována s úsekem zdravotnictví, který je ovlivňován tím, co si státní organizace mohou dovolit a co ne. To je pro většinu posluchačů asi nejznámější téma, které odlišuje fakultní nemocnice od soukromého sektoru.
Celý život jsem pracoval v komerčním sektoru a přechod do veřejné správy byl pro mě trošku nárazem do zdi, protože ve státní sféře, respektive ve zdravotnictví, v současné době neexistují smluvní platy. Místo toho se řídíme tabulkovými platy. Tabulkové platy mají svá specifika: nelze produktivnějšímu lékaři, sestře, sanitáři nebo dělníkovi nabídnout vyšší plat, než jaký umožňuje tabulka, což je omezující. Na druhou stranu nemůžeme nikomu snížit plat pod úroveň, která mu podle tabulky náleží, s výjimkou změny osobního ohodnocení.
Jak jste se dostal ke zdravotnictví? A jak jste se dostal k personalistice? Protože ani jedna z těchto oblastí nebyla váš původní obor.
Po své práci v korporátní zahraniční společnosti jsem začal pracovat pro soukromého poskytovatele zdravotních služeb, který se potýkal s velkým nedostatkem lékařů, sester a dalšího zdravotnického personálu. Zde jsem byl odpovědný za správu poboček, což mě přivedlo k hledání nových lékařů, sester a dalších zdravotnických pracovníků. Tím jsem se postupně dostal k personalistice, konkrétně k headhuntingu a komunikaci s potenciálními novými zaměstnanci, zejména lékaři a sestrami.
To tedy bylo jakýmsi podhoubím pro to, abyste se stal personální náměstkem velké nemocnice?
Svým způsobem ano. Jsem přesvědčený, že komunikace mezi zaměstnavatelem a novými zaměstnanci, jako jsou lékaři nebo sestry, by měla být osobní. Nejsem zastáncem příliš elektronického přístupu, protože pokud s člověkem nehovoříte přímo, nedozvíte se, co přesně potřebuje. Dnešní doba tomu moc nenahrává. Úspěšné nábory vždy byly založeny na tom, že jsem poznal potřeby a pocity člověka, který se zajímal o danou pozici, jak pracovně, tak i soukromě.
Jaká jsou hlavní témata, která Bulovka v personální oblasti aktuálně nejvíce řeší?
Potřebujeme omladit naše týmy a tomu se také věnujeme. Nesnažím se říct, že neoceníme zkušené a kvalitní lékaře s bohatou praxí, ale abychom se posouvali vpřed, potřebujeme také mladé lékaře. Protože velká část našich zdravotnických oddělení spolupracuje s fakultami, akreditace umožňuje studentům lékařských fakult přicházet na naše pracoviště a získávat zde vzdělání. To dává vedoucím pracovníkům možnost vybírat si mladé talenty, se kterými chtějí budoucností spolupracovat, a nabízet jim práci ve fakultní nemocnici.
Zmiňoval jste nedostatek lékařů v celé společnosti, což je široce známé téma. Jak se však Bulovka snaží stát atraktivní pro lékaře jak v současnosti, tak i do budoucna? Jaké jsou její konkurenční výhody? Nechci úplně komplexní pohled, i když je důležitý, zajímá mě spíše specifický pohled Bulovky.
Nyní se zaměřujeme převážně na rozvoj vzdělávání jak mladých, tak středně věkem pokročilých lékařů a zaměstnanců. Signály od nových zaměstnanců, lékařů a sester, kteří nastupují, jsou jasně definované. Chtějí pracovat a vydělávat peníze, ale také se chtějí neustále vzdělávat a posouvat dál, aby nezůstali na stejné úrovni, na které byli při vstupu do práce ze školy. Proto se snažíme poskytovat maximální podporu pro účast na kongresech, různých školeních a dalším vzdělávání. Mnozí z nich začali studovat doktorandské programy Ph.D. na svých mateřských fakultách nebo na jiných institucích, a snažíme se také rozvíjet grantové programy.
Pokud jde o vzdělávání na Bulovce, jakým způsobem probíhá systém vzdělávání lékařů a personálu? Mají lékaři nebo personál každoroční rozpočet na vzdělávání, nebo když přijde nová metoda či technologie a potřebuje se v ní školit, provádíte školení interně?
U nás nemáme vzdělávání centralizované pod personálním úsekem, ale spíše je to v kompetenci vedoucích jednotlivých pracovišť. Pokud se lékař nebo sestra chtějí dovzdělávat, musí mít dostatek času a na primáři nebo přednostovi kliniky je, aby posoudili, zda jsou schopní to vzdělávání úspěšně dokončit a mají motivaci a odhodlání to dotáhnout do konce. Nechceme, aby se vzdělávání dělalo jen kvůli tomu, že se to tak dělá, jak se to někdy stává.
Drtivá většina firem na trhu buduje značku dobrého zaměstnavatele. Snaží se o to Bulovka také. A v jakém smyslu?
Tak to je náš hlavní cíl nebo jeden z našich hlavní cílů, abychom byli atraktivní zaměstnavatel, obzvlášť pro ty nově nastupující lékaře a já stále hovořím o lékařích, ale tím myslím i sestry a nelékařský zdravotní personál. Nicméně vzhledem k tomu, že působíme ve veřejné správě a ve veřejném zdravotnictví, je obtížnější nabídnout zaměstnancům prostředí pro jejich rozvoj, jaké mají v komerční sféře.
Zeptám se zcela otevřeně, jak může atraktivitu zaměstnavatele ve zdravotnictví na Bulovce ovlivnit personální oddělení? Není tento aspekt spíš na lékařích a na zdravotnickém personálu?
Máte naprostou pravdu, je to tak. Na personálním oddělení očekáváme, že primáři, přednostové nebo vrchní sestry na každém oddělení nebo klinice nejlépe vědí, co jejich lidé potřebují. Je skvělé, že už se běžně stává, že přicházejí s konkrétními požadavky na spuštění a zařízení oddělení, včetně motivačních a náborových příspěvků. My tyto návrhy poté vyhodnotíme, společně s nimi dohodneme, jak daný program realizovat. Jsme schopni navrhnout různé varianty, ale vždycky se snažíme získat potvrzení z reálného provozu, abychom investovali efektivně.
Možná to teď trochu zobecňuji, ale nebyla tato agenda pro primáře a vedoucí odborných pracovišť něco úplně nového? Věřím, že jsou velmi vytížení svými odbornými povinnostmi.
Ano, přiznávám, že na začátku to bolelo a bylo to cítit. Někteří vedoucí pracovníci však nakonec zjistili, že je mnohem jednodušší a efektivnější než se obracet na někoho jiného, aby rozhodl. V tomto případě je všechno založeno na spolupráci a komunikaci. Komunikuji s primáři a přednosty prakticky sedm dní v týdnu, 24 hodin denně, když potřebují řešit odchody nebo nové příchody zaměstnanců. Myslím si, že hlavní rolí personálního úseku je poskytovat podporu při rozhodování vedoucích pracovníků na klinikách nebo odděleních.
Jak velká je fluktuace v oblasti lékařů a zdravotnického personálu, nemyslím teď jenom počtem?
Sledujeme to pravidelně každý měsíc. Většinou lidé neodcházejí kvůli nespokojenosti, ale spíše kvůli změnám v rodinné situaci, přestěhování nebo potřebě zajistit školní docházku pro děti, změně partnera či partnerky. To jsou hlavní důvody odchodu lékařů, sester a nelékařského zdravotního personálu z Bulovky.
Teď spojím dvě témata, která podle mě velmi souvisejí. Vracím se k atraktivitě zaměstnavatele pro novou generaci zaměstnanců a k tomu, jak se Bulovka snaží komunikovat prostřednictvím médií a sociálních sítí. Jaké změny jste museli provést a co pro to děláte?
Prostřednictvím marketingového oddělení jsme zesílili komunikaci na Facebooku. Nicméně si myslím, že to už dnes nestačí. Proto na podzim připravujeme spuštění personálního náborového portálu, který bude zaměřený na lékaře, sestry a další personál. Jedna část je informovat veřejnost o našich otevřených pozicích ve zdravotnictví, protože vždycky hledáme nové talenty. To je nekonečný proces. Dále pak záleží na komunikaci vedoucích pracovníků na jednotlivých pracovištích, jak budou komunikovat s potenciálními kandidáty. Musí být schopni vysvětlit, proč je Bulovka nejlepší volbou a proč by měli zvažovat právě nás.
Takže se můžeme těšit i na to, že někteří z primářů budou ambasadory Bulovky na sociálních sítích?
Ale oni už jsou. Dnes například gynekologická klinika spolupracuje s nadací, která propaguje jak porodnictví na Bulovce, tak i péči o matku a dítě.
Pak je zde zdravotnický personál, ať nemluvíme jen o lékařích, jak probíhají náborové kampaně a komunikace? Je zde nějaký rozdíl?
Existuje značný rozdíl v náboru lékařů a lékařek a je to specifický proces. Myslím si, že osobní kontakt hraje klíčovou roli, zejména při náboru sester, jelikož jich je potřeba větší množství a kapacitně by to nebylo možné zvládnout. Nábor sester je na Bulovce svěřen do péče hlavní sestry, která se se svým týmem vydává do středních škol, kde propaguje Bulovku. Připravuje studentky na exkurze do Bulovky a následně je provádí jednotlivými pracovišti, aby představila, co vše Bulovka umí a jak může být pro ně atraktivní.
Takže vás zajímají logicky i nižší věkové kategorie potenciálních budoucích zaměstnanců?
V tom spočívá základ. Teď je to obzvláště důležité, protože osmnáctiletý student nebo studentka už vědí, kam bude směřovat jejich životní cesta. Pokud už byli někdy na Bulovce kolem šestnáctého nebo sedmnáctého roku, může to být jejich možná volba. Naopak, pokud tam nikdy nebyl, možná ho ani nenapadne, že by zde mohl pracovat. Řešili jsme například exkurze ze Střední zdravotnické školy v Chebu a Střední zdravotnické školy v Karlových Varech. Jako ilustraci mohu uvést, že na základě dvou exkurzí k nám přišlo zhruba pět studentek, které dnes pracují jako zdravotní sestry na našich odděleních, a to jen za minulý rok.
Pomáháte svým zaměstnancům prostřednictvím standardních benefitů, ačkoliv možná to nejsou klasické benefity, ale spíše pobídky? Například s ubytováním v Praze, což může být klíčové v mnoha případech.
Na určitých pracovištích, kde máme skutečný nedostatek sester, poskytujeme náborové příspěvky, které jsou vázány na délku jejich práce. U Bulovky máme ubytovnu, která však čelí kapacitním problémům. Avšak v případě potřeby na přechodnou dobu vždy najdeme řešení pro dotčené zaměstnance či zaměstnankyně.
Jedním z aktuálních témat, o kterém se veřejnost zajímá a které je často diskutované v médiích, je využívání zahraničního zdravotnického personálu. Mohl byste našim posluchačům objasnit, co je v této oblasti možné a co není? Můžete zaměstnat lékaře z Ukrajiny, Filipín nebo z jiných zemí, nebo je to nemožné?
Ano, lze zaměstnat zájemce ze zahraničí, ale s lékaři je to komplikované. Zájemce ze zahraničí o práci ve zdravotnictví lze rozdělit do dvou skupin: potenciální zaměstnanci z Evropské unie a zaměstnanci mimo Evropskou unii. Zaměstnanci z EU mají jasně stanovené podmínky pro práci, které musí splňovat, a to není v současnosti velkým problémem. Například u nás pracuje zhruba 10-12 % lékařů ze Slovenska, kteří jsou s prací spokojeni.
V loňském roce jsme také přijali sedm radiologických asistentů ze Slovenska, což bylo díky spolupráci se školami na Slovensku a dohodě s děkany o vzájemné podpoře. U zaměstnanců mimo EU je proces složitější, zejména pokud jde o lékaře, kteří musí nejprve absolvovat nostrifikaci, což je ověření, že jejich vzdělání odpovídá požadavkům v České republice.
Vnímáte migraci našich lékařů do zahraničí?
Musím přiznat, že ne. Byla doba, kdy mnoho lékařů odcházelo pracovat do Německa, zejména do příhraničních oblastí. Z mé osobní zkušenosti a z praxe vím, že v současnosti jsou platy lékařů víceméně srovnatelné nebo na podobné úrovni jako v Německu, a tak pro mnohé lékaře už není výhodné dojíždět do Německa. Stává se dokonce, že někteří lékaři, zejména ti, kteří pocházejí ze západních Čech, se vracejí z Německa zpět do České republiky, protože práce v Čechách je pro ně již opět více rentabilní.
Od náboru přejdeme k tématu, které se v komerční sféře řeší v HR každodenně, a to je komunikace mezi generacemi. Vedoucí pracovníci jsou z hlediska demografie na určitém věkovém stupni. Nastupující generace, která je zvyklá na otevřenou komunikaci, má odlišné očekávání než lékaři, kteří nyní zastávají pozice jako primáři. Jak velké téma je to na Bulovce? Co všechno děláte pro to, aby komunikace mezi oběma stranami probíhala efektivně a kvalitně?
Mezigenerační vztahy jsou bezesporu významné, zejména ve zdravotnictví, kde považuji tuto dynamiku za nezbytnou. Mladí lékaři potřebují starší kolegy, aby se naučili praxi a realitu provozu, zatímco starší lékaři potřebují mladší generaci k tomu, aby je přenesli své znalosti a dovednosti a mohli se věnovat dalšímu rozvoji a profesním výzvám.
Velkým tématem v oblasti HR je, aby HR bylo partnerem pro byznys. Někdy se pohybujeme na pomezí partnerství s byznysem, jindy na pomezí služební organizace, která podporuje byznys. Jaký je váš názor na tuto problematiku?
Primárně bych nenazýval naše aktivity ve zdravotnictví jako byznys. Je to služba poskytovaná občanům, za kterou platí. Personální oddělení a mzdové oddělení vnímám osobně jako servisní organizaci pro nemocnici. Když má zaměstnanec osobní problémy, často se u nás na personálním oddělení obrátí, aby získal radu, jak se vypořádat se svou životní situací. V těchto chvílích se stává, že jde o partnerství. Ne vždy se dotazy zaměstnanců týkají mzdové nebo personální politiky či práce v nemocnici. Když však řeší složitější životní situace, vnímáme to jako partnerství, kde musí mzdová nebo personální pracovnice být schopna poskytnout pomoc a poradit, nebo pokud neví, ukázat, kde se může dotyčný obrátit.
Dalším aspektem vaší práce je komunikace s odbory. Odbory nejsou přítomny všude, ale tam, kde ano, mohou být tématem, které čas od času vyvolává vášnivé debaty. Jaký je váš vztah k odborům?
Udržujeme korektní vztah s odbory, nejen proto, abychom jejich postavení narušili, ale vnímám jejich roli jako nezbytnou, jelikož zaměstnanci si je vybrali k jednání s vedením nemocnice. Osobně jsem odpovědný za vyjednávání s odbory a za řešení dodatků ke kolektivní smlouvě a příslušných záležitostí, přičemž mě podporuje právní oddělení, které mi připravuje dokumentaci a účastní se jednání se mnou.
Věřím, že tzv. odbory vyššího řádu by přinesly zdravotnictví více užitku než individuální odborové organizace v jednotlivých nemocnicích. Každá státní fakultní nemocnice má své odborové organizace, například my máme čtyři, každá se snaží zajistit pro své zaměstnance co nejlepší podmínky, což může být někdy roztříštěné. Odbory vyššího řádu by mohly lépe zastřešit celé zdravotnictví a domnívám se, že by to přineslo prospěch všem stranám, jak vedení nemocnic, tak zaměstnancům.
Jaké jsou vaše aktuální plány pro stávající i nové zaměstnance?
Na tuto otázku jsem se dlouho těšil. Připravujeme mnoho věcí pro stávající i budoucí zaměstnance. Již asi půl roku intenzivně pracujeme na vytvoření dětské skupiny, což považuji za jednu z klíčových věcí pro zajištění sociálního klidu a péče o děti našich zaměstnanců. Stále více zaměstnanců k nám totiž přichází z mimopražských lokalit. Péči o děti vnímám jako velmi důležitou, takže sestra, lékař či lékařka budou mít možnost umístit své dítě do dětské skupiny přímo v areálu Bulovky, což bude velmi pohodlné a dostupné.
Jak má být tato skupina velká?
V prvopočátku počítáme s kapacitou zhruba 40–45 míst pro děti, a pokud vše půjde podle plánu, budou přijímány děti již od dvou let. Mladá generace dnes často preferuje návrat do práce dříve, než po skončení mateřské nebo rodičovské dovolené, a my jim chceme tuto možnost poskytnout. Dále plánujeme výstavbu parkoviště, protože dopravní situace na Bulovce je velkým tématem, který trápí nejen zaměstnance, ale i pacienty. Věříme, že se nám v příštím roce podaří postavit parkovací dům pro 600 aut, přičemž dvě třetiny těchto parkovacích míst budou určeny pro zaměstnance a jedna třetina pro pacienty. Očekáváme, že to přispěje ke zklidnění dopravní situace na Bulovce a ke zvýšení komfortu pro přijíždějící pacienty.
Co plánujete za novinky v rámci vašeho oddělení?
V letošním roce jsme spustili HR portál, který by měl zvyšovat komfort komunikace zaměstnanců s personálním úsekem a mzdovým oddělením. V první fázi jsme do něj implementovali rozpis služeb. Nyní procházíme trochu bolestivým obdobím přechodu od papírového rozpisu služeb na jednotlivých pracovištích k elektronické formě. Tento krok nám pomáhá vyhnout se chybám při přenosu informací z papíru a zároveň zajistit, aby se informace dostaly do mzdového systému a výpočet platu na konci měsíce byl více automatizovaný.
Na odděleních, kde jsme portál spustili, se po měsíci setkáváme s pozitivními ohlasy, protože to ušetřilo administrativní práci, na kterou si personál od lékařů po sestry často stěžoval. Do budoucna bychom chtěli, aby portál poskytoval každému zaměstnanci informace o nároku na dovolenou, možnostech čerpání benefitů v rámci cafeterie a rozpisu služeb do budoucna.
Jak je to s benefity na Bulovce?
Před dvěma lety jsme zatraktivnili náš benefitní program zavedením cafeterie. Každý zaměstnavatel má povinnost odvádět 2 % ze mzdových prostředků do Fondu kulturních a sociálních potřeb. Z částky, která se v tomto fondu kumuluje, se následně vyplácejí benefity pro zaměstnance. Mezi těmito benefity nejsou jen cafeterie, ale také příspěvky na letní tábory pro děti, zdravotní péči a nákup zdravotnických pomůcek.
Na sklonku loňského roku bohužel vláda přijala úsporný balíček, který se dotkl čerpání z Fondu kulturních a sociálních potřeb. Povinnost dvouprocentních odvodů byla snížena na 1 %, což znamená, že celková částka určená na benefity byla krácena o 50 %. Navíc z této snížené částky má zaměstnavatel povinnost 50 % rezervovat pro případné vyplácení penzijního připojištění zaměstnanců. To znamená, že pro zaměstnance zbylo pouze 25 % původní cílové částky určené na čerpání benefitů.
Jak byste zhodnotil vaše rozhodnutí přijmout tuto pozici? A co vám urgentnost zdravotnického prostředí dala?
Možná to do zdravotnictví nepatří, ale flexibilita je klíčová, protože člověk nikdy neví, jaké změny nastanou. Když jste se ptal, co mi pozice personálního náměstka přináší, především je to možnost přispívat k tomu, aby zaměstnanci, kteří pracují v tomto nelehkém oboru, měli svou práci co nejpříjemnější. Zdravotnictví je náročné, protože se permanentně potkávají s pacienty, kteří mají své potřeby a přání, a ne vždy vše dopadne tak, jak má.
Snažím se svými kroky a rozhodnutími zaměstnancům jejich práci trochu zpříjemnit. Nemyslím tím pouze ekonomické aspekty, jako jsou platy, ale také to, jak se v práci cítí. Asi se nám nepodaří, aby všichni chodili do práce šťastní a těšili se tam, ale naše kroky směřují k tomu, aby se v práci cítili alespoň trochu komfortně.