Aktuální potřeby výroby
„Děláme světla do aut. Každý rok rosteme zhruba o 200 lidí. Dnes je nás ve firmě přibližně už 1300 a stejně je to stále málo,“ podělil se hned během úvodního seznámení o svou zkušenost jeden z účastníků. Nedostatek lidí nicméně není jedinou akutní potřebou, které v současné době výrobní firmy mají. Sami účastníci se během diskuze shodli hned na několika oblastech seřazených dle vážnosti svého stavu v organizacích:
|
| Personální (soft) témata | Technologická a procesní (hard) témata |
| 1. | Motivace operátorů | Lean management |
| 2. | Fluktuace a stabilita pracovního kádru | Principy neustálého zlepšování a problem solving |
| 3. | Práce s mladou generací | Prevence |
| 4. | Angažovanost letitých zaměstnanců | Projektové řízení |
| 5. | Team leadeři a odpovědnost za práci | Kontrola kvality |
| 6. | Rozvoj a talent management | Komunikace |
Motivujeme operátory
Následně se slova ujal lektor FBE Tomáš Marek, který firmám pomáhá s aplikací systémových nástrojů pro zefektivní pracovních činností. V omezeném čase vyhrazeném workshopu nabídl účastníkům přehledný přístup, jak uvažovat o jedné z nejpalčivějších oblastí, kterou si sami zvolili – motivaci lidí ve výrobě - na základě tří skupin motivačních faktorů:
1. Faktory, díky nimž lidé chtějí zlepšovat
Odměna
Dobře fungující systém odměňování by měl mít dvě složky: odměna za přímé prokazatelné přínosy, nejčastěji % ze zisku či úspory, a odměna za neprokazatelné přínosy, která oceňuje například konkrétní nápad člověka vedoucí ke zlepšení kultury pracoviště, životnímu prostředí apod. „Z mé zkušenosti mají lidé raději právě tyto odměny za neměřitelné přínosy, neboť svou odměnu získají v zásadě ihned. Zatímco u měřitelného způsobu odměňování trvá nějakou dobu, než se výsledky projeví… Obecně platí, že čím nižší pracovní pozice, tím vyšší je zájem o to získat odměnu rychle,“ sdílí svou zkušenost lektor. Zároveň doporučuje hodnotit pouze zrealizované nápady, například v duchu japonského systému jokoten, který zaměstnanci ukládá jeho nápad zavést do praxe a následně představit kolektivu.
Reakce 
V praxi často platí pravidlo 1:100 – jestliže jednomu člověk zamítnu jeho zlepšovací návrh bez podstatných důvodů, odradím dalších sto lidí, aby své návrhy předložili. „Ze zkušeností jsou tyto negativní emoce tím intenzivnější, čím více žen v kolektivu pracuje,“ říká lektor. Řešením může být reakce se zpožděním, tedy neodmítat návrh hned. Dále průběžné informování o stavu věci – zaměstnanci by měli mít přehled (např. na kaizen board), v jakém stavu řešení je jejich návrh, a, pokud návrh zamítáme, pak je nutné mít k tomu objektivní důvody.
Fair play
Neférové jednání lidi demotivuje. „Zažil jsem ve firmách řadu případů, které dokonce splňovaly parametry trestného činu. V jenom případě mistr slíbil zaměstnanci, že mu uzná jeho zlepšovák za předpokladu, že jej k návrhu připíše jako spoluautora. Takové akce se po firmě roznesou hrozně rychle, a to bývá také příčina, proč zlepšování stagnuje,“ říká Tomáš Marek.
2. Faktory, umožňující zlepšování
Víme-li, co chceme zlepšovat, pak je nutné z návrhu vytvořit akční úkol a navázat na něj akční týmy. „Osobně bych se spokojil s tím, aby tento komplexně plánovaný způsob práce fungoval v případě velkých změn a nebylo jej třeba u malých zlepšení,“ říká Tomáš Marek. Každému projektu je pak nutné poskytnout čas a zároveň dát lidem prostor udělat chybu. „Nápad nepřichází sám od sebe a člověk se musí dostat do určitého mentálního stavu, což nejde, pokud jen „honíme“ plán… Věřte, že pouze 20 % nápadů lze přetavit ve zlato. I kreativita potřebuje blbost, a to je to cena, kterou za zlepšováky dáme.“
3. Metody, díky nimž dosáhneme změny
V tomto případě platí pravidlo: čím jednodušší, tím lepší. „Jestli chcete, aby byla metoda nepřijatá, používejte hodně anglických názvů,“ poznamenává s úsměvem Tomáš Marek. Jeho slova doplňuje lektor Petr Peniška, který se v FBE zaměřuje mimo zlepšování procesů i na rozvoj měkkých dovedností mistrů ve výrobě: „Pokud chceme lidi do změn angažovat, je dobré mít připravenou sadu jednoduchých základních otázek, které pomohou zjistit reálné příčiny problémů a následně je vyřešit.“. Reálným příkladem takového dotazu při zjišťování provozních ztrát: Co nám komplikuje, přidělává, otravuje a ztěžuje
práci? Dalším nástrojem je například postup řešení problémů dle metodiky 8D.
Zaměřte se na mistry
Jak předchozí sdělení naznačují, kamenem úrazu, za který se často skryjí další dílčí problémy, bývá zejména vlastní přístup vedoucích pracovníků vůči lidem ve výrobě. Motivace lidí v týmu je jen jednou z řady oblastí, které bychom zde mohli dále rozebírat a hledat vhodné způsoby zlepšení přístupu. Je navíc potřebné zavést, stejně jako do výrobních procesů, i do chování mistrů jistou míru standardizace jejich přístupů a nechat je osvojit si obecné funkční vzorce, které jim ve vedení lidí pomohou a zároveň se stanou trvalými návyky.
Možným způsobem, který napomáhá způsob práce mistrů sjednotit ke spokojenosti řadových zaměstnanců výroby i celé firmy, je Akademie mistrů FBE, kterou společnost realizuje na míru podmínkám konkrétních společností.
Přístup Akademie mistrů FBE spočívá zejména v jednoduchosti a srozumitelnosti její formy, v pravidelných trénincích a zážitkových simulacích, které reflektují reálné praktické problémy a opětovně implementují nové návyky do praxe (Kolbův cyklus učení) a v práci s mistry mezi jednotlivými tréninkovými setkáními (potréninkové rozhovory, následné workshopy se sdílením zkušeností a stínování a koučování mistrů při práci). Ty jsou klíčovými aktivitami, které pomáhají zvyšovat efektivitu implementace naučených způsobů chování do praxe. Akademie zároveň maximálně usiluje o zapojení nadřízených pracovníků mistrů a top managementu.
Nedaří se vám ve své společnosti dostatečně motivovat zaměstnance ve výrobě? Máte problémy s fluktuací, nebo hledáte způsoby, jak zaměstnance více angažovat do změn na pracovišti?