Na základě výzkumů v oblasti manažerské kreativity, myšleno iniciování změn, řešení problémů a rozhodování se ukázalo, že existují mezi lidmi poměrně velké rozdíly v tom, jak přistupujeme k řešení problémů, přičemž nezáleží na intelektových schopnostech, ani tolik na osobnostních charakteristikách, nebo na ochotě věnovat se danému problému, ale na našich docela jasně daných preferencích kognitivních funkcí.
V 80. letech minulého století psycholog Kirton (1) tento rozdíl definoval, a následně další psychologové tuto teorii rozvíjeli. Ukázalo se, že máme různé předpoklady pro preference kognitivního řešení problémových situací.
Tato dimenze byla nazvána jako dimenze ADAPTIVNOST – INOVATIVNOST.
Adaptivně orientovaný člověk (adaptor)
- Cítí se dobře v rámci daných systémů
- Lehko zapadne do dané struktury
- Člověk organizace
- Redukuje konflikt
- Minimalizuje rizika
- Je konformní
- Spolehlivý, výkonný, precizní
Jak vypadá adaptivní způsob řešení problémů?
Má velmi dobré nápady, ale okamžitě je zhodnocuje a sděluje pouze ty, pro které je opodstatnění. Volí osvědčené postupy, známé cesty, z několika variant vybere jednu a tou problém řeší. K výsledku se dostává rychle, s jasnou cestou k řešení. Je efektivní.
Patří sem ti, kteří se vyznačují schopností zdokonalovat daný systém, umí přinést nové nápady (pokud jsou o to požádáni), ale není to jejich preference, takže často selhávali v situacích, kde bylo potřeba vidět řešení mimo rámec.
Povolání Pilota ADAPTOR
Všichni víme, jak náročné je povolání pilota, a i mezi nimi je ve způsobu kognitivního stylu řešení situací rozdíl. “Pilot Adaptor” létá mnoho let linku Praha-Paříž, a je velmi spokojen. Pokud po nějakém čase dostane za úkol změnu například zkušební lety, dokáže to, ale velmi rád se bude vracet zpět ke své oblíbené rutině.
Inovativně orientovaný člověk (inovator)
- Je ochotný podstupovat vyšší rizika
- Přináší zcela neobvyklé podněty
- Méně respektuje pravidla
- Je méně poddajný sociálním normám
- Vnáší rozruch do organizací
Jak vypadá inovující způsob řešení?
Přináší nové podněty, nové myšlenky, které nejsou zcela vyhodnoceny, ale hned ho napadají další, rychle se přizpůsobuje změnám, nepotřebuje strukturu, poradí si se situací i bez ní. Je nekonformní. Myšlenky si nehlídá, dává stále nové podněty. Nedotahuje, ale přináší další.
Patří sem ti, kteří generují myšlenky radikálnějších změn, inovací ale často selhávají v jejich implementaci, dokončování, udržení jednoho směru a to natolik, že ostatní většinou jejich nápady nepodporují.
Povolání Pilot INOVATOR
Daleko více preferuje změnu, zkušební lety, pokaždé něco jiného, nikdo neví přesně, co jej čeká, ta nestrukturovaná situace je to, co jej neskutečně baví. Pravidelně létat linku Praha – Paříž určitě zvládne, ale tato rutina ho nebaví a z toho mohou vyplývat i chyby, únava a potřeba vrátit se k jiné práci.
Kontinuum a relativita
Celou charakteristiku si lze představit na kontinuální přímce. Čím více je uvedená preference vyhraněná, tím více se stává výraznou, její pozitivní i negativní stránky jsou více vnímány. Od rigidity a neschopnosti přijmout změnu až po chaos a nepodřízení se normám.
Toto je rozdělení v celé populaci.
Téměř v žádné společnosti, pokud právě neprobíhají radikální změny, nenacházíme celé toto spektrum. Organizace, skupina, či pracovní tým tenduje k jedné nebo druhé charakteristice.
Relativita je v tom, že i ve skupině, která jako celek preferuje jeden styl řešení problémů, jsou rozdíly mezi jednotlivými členy. Každý z nich je v porovnání s druhými adaptivnější a v porovnání s někým jiným inovativnější.
Ti, jejichž preference je výrazná, neboť jde až k rigiditě (A), pak své kolegy, jejichž preference je více ke středu (C) vnímají jako inovativní jedince, přestože celá skupina preferuje adaptivní styl řešení problémů.
Preference jednoho nebo druhého stylu řešení problémů je zcela jasná a dokázána mnoha výzkumy. Prostě je nám něco výrazně bližší a příjemnější, jsme v tom i lepší. Samozřejmě se člověk celý život přizpůsobuje, mění a tím se mění i jeho chování.
Manažeři inovátoři se naučí být efektivní, jít za daným cílem a respektovat pravidla i když jsou výraznými inovátory.
Adaptoři se naučí se více riskovat, dávat neobvyklé nápady i tehdy, pokud jsou výraznými adaptory.
Ale ukazuje se, že toto „přeučení“ je možné pouze krátkodobě, je energeticky náročné, snižuje dlouhodobě výkonnost, přináší s sebou chybovost, menší produktivitu a nespokojenost do pracovního procesu i do vztahů. U manažerských pozic to neznamená, že by mohlo zapříčinit selhání v dané pozici, ale pokud se vyskytne možnost volby, manažeři odcházejí na jiná místa, kde je možné uplatnit svoji preferenci.
Rozpory a spolupráce
Vzhledem k tomu, že oba typy jsou výrazně rozdílné ve stylu řešení problémů, často mezi nimi vznikají neshody. Mezi sebou si nerozumí, nechápou se. „Adaptoři“ nechápou, že „inovátoři“ nedělají věci naschvál, ale že prostě nevidí zadané hranice. „Inovátoři“ nemohou pochopit, proč se „adaptoři“ stále tolik vracejí k detailům.
K tomu, aby se mohli tolerovat, potřebují poznat sami sebe a rozdíly mezi sebou i důležitost každé uvedeného stylu.
Pokud toto nemají možnost rozuzlit, dochází z našich zkušeností opravdu k výrazným neshodám. Které hlavní rozdíly to jsou, ukazuje následující tabulka.
| Inovující styl | Adaptivní styl |
| Jak se vzájemně vnímají? | |
| Vnímají druhou skupinu jako konformní, zabranou do systému, která nemá ráda dvojznačnost | Vnímají druhou skupinu jako nepraktickou, riskující, ohrožující zaběhnutý systém, nepořádnou |
| Jaké je definování problému? | |
| Většinou odmítají přijímat definování problému, definují ho po svém. Málo se starají o vyřešení okamžitě, řeší ho z dlouhodobé perspektivy. | Mají sklon přijmout problém tak, jak je definovaný, soustředí se na rychlé vyřešení, okamžitou účinnost řešení. |
| Jaká navrhují řešení? | |
| Produkují mnoho nápadů, některé se jeví jako nevhodné. | Upřednostňují několik nových lepších řešení, kde je jasná snaha dělat věci lépe. |
| Jak budují systém? | |
| Dávají přednost méně strukturovaným situacím, nová fakta berou jako příležitost vytvářet nové struktury a postupy, přijímají vyšší riziko. | Dávají přednost jasným a strukturovaným situacím, dobře zahrnují nové údaje do stávajících struktur |
| Jak fungují v organizaci? | |
| Nepostradatelní v čase změn anebo krizí. Mají problémy uplatnit se v každodenním, rutinním chodu organizace. | Důležití pro chod organizace, při neočekávaných změnách mohou narazit na těžkosti |
Pro personální manažery
- Při výběru nových zaměstnanců se zaměřte i na tuto dimenzi. Lze ji zcela přesně měřit.
- Při vzdělávacích procesech a týmové práci upozorněte na tuto dimenzi a na toleranci k ní. Dobrý tým potřebuje oba typy.
- Při rozporech v týmu zvažte, zda právě tento rozdíl v řešení problémů není příčinou.
- Hledejte komunikátory do svých týmů.
- Inovátoři jsou často problémoví spolupracovníci především v zaběhnutých systémech organizace,
- Adaptoři jsou dobří týmoví hráči.
- Většina personálních ředitelů patří spíše do skupiny inovátorů, příp. komunikátorů, nezapomínejte, že i pro vás některé skupiny mohou být méně příjemné ve způsobu řešení problémů.
Přejeme všem, aby uměli pochopit a připustit si preferenci jednoho ze stylů a měli hodně porozumění a ocenění kvalit stylu druhého.
The theory was developed by Kirton (1976) and has been appropriated in various settings (Buffington, Jablokow, & Martin, 2002; Buttner & Gryskiewicz, 1993; Carland, Carland, & Stewart, 2000; Goldsmith, 1984; Jablokow & Booth, 2006; Kubes, 1998; Taylor, 1993). KAI theory is founded on the idea that each person is creative and solves problems (Kirton, 2003).