Je to práce, které věřím

Jak jste se dostala od chemie k personalistice?

Mé vzdělání mne k dráze personalisty vůbec nepředurčovalo, ledaže bych pracovala s lidmi „z oceli“ (a někdy to tak i vypadalo). V minulé době jsem si ale nemohla moc vybírat, co budu studovat a nakonec jsem za technické vzdělání ráda. Škola mne naučila logicky myslet a být trpělivá při dosahování výsledků. Dobrá průprava v matematice se také na HR hodí. Jen ekonomické myšlení mi škola nedala a tvrdě jsem se k poznání byznysu musela propracovat. No a umět pracovat s lidmi, to se každý učíme celý život. Mojí školou byla organizace různých studentských kulturních akcí během studií a pak rodina – jsem vdaná a mám 2 dospělé děti. Postupně jsem absolvovala různé manažerské a personalistické rekvalifikace u nás i v zahraničí a v současné době se pokouším proniknout do umění koučovat. Po kurzu pozitivní motivace v pražské ZOO jsem aplikovala naučené na naší drsnosrstou jezevčici a docela to funguje! Tak to teď začnu zkoušet s lidmi :-). Snažím se nenechat se „převálcovat“ operativou v práci. To byl jeden z důvodů, proč jsem začala aktivně pracovat v České společnosti pro rozvoj lidských zdrojů, kde v současnosti působím jako člen představenstva.

Proč jste se tedy stala personalistou?

Tak nějak jsem to v sobě měla od malička – již ve školce mne museli přeřadit do vyšší třídy, protože jsem v té své měla děti „na povel“ a neposlouchali jsme pak paní učitelky. Organizovat lidi, mluvit s nimi, motivovat je k něčemu, mne zkrátka vždy lákalo a když pak náhoda a štěstí pomohly ke vstupu do práce v lidských zdrojích, věděla jsem hned, že toto budu dělat ráda, že to je práce, které věřím. Čím jsem starší, tím více si uvědomuji, jak moc potřebuje personalista rozumět lidem, jak široce by měl být vzdělán filozoficky a jak moc se musím učit. A také odnaučovat – mám spoustu špatných návyků v práci s lidmi. Některé si již dokáži uvědomit, ale málokdy s nimi dokáži něco udělat. No, alespoň se ve druhé polovině svého profesního života nebudu nudit.

Co vás přivedlo do bankovnictví?

Nabídka na velmi zajímavou práci od generálního ředitele HVB Bank. Banka byla po jedné z četných fúzí, kterými postupně procházela, neměla personálního šéfa a tedy ani jasně definovanou personální politiku. Nabídkou jsem nejprve odmítla – ta práce vypadala až příliš náročně a já jsem teprve začala prozkoumávat, jak se pracuje s lidmi v telekomunikacích. Generální ředitel se ale ukázal být zkušeným headhunterem. Čím více jsme si o bance povídali, tím více jsem zjišťovala, že tam vlastně nemůžu nic pokazit a že je to úžasná příležitost. Vedení banky již totiž mělo fúzi zvládnutou po technické stránce a stále to nefungovalo, jak by si přáli. Sami došli k tomu, že to bude v lidech a že potřebují profesionála na práci s lidskými zdroji. Měla jsem tedy to veliké štěstí, že od samého počátku jsme v HR měli maximální podporu v představenstvu banky, vzali nás za své partnery a stali se garanty změn, které jsme začali zavádět.

Je pravda, že jste do své současné pozice nastoupila před osmi lety s úkolem zefektivnit procesy náboru a motivace zaměstnanců?

To, že jsem do banky přišla s tímto úkolem, je výsledkem jednoho rozhovoru s novinářkou. Vysvětlovala jsem jí, o co na začátku šlo, ona to pochopila takto a bez autorizace to zveřejnila. Skutečné zadání jsem vlastně od nikoho nedostala. Z mnoha rozhovorů s manažery se jako červená nit odvíjelo jedno jediné: „Nevíme, jak máme s našimi lidmi pracovat. Fúze neproběhla po lidské stránce, jsme stále 2 různé banky, i když právně jsme již sloučeni. Nemáme nástroje a dovednosti pro překonání těchto kulturních rozdílů. Potřebujeme zvyšovat výkon a neumíme ho měřit a lidi k němu motivovat. Není zde promyšlený systém vzdělávání a rozvoje. A vůbec - lidi řídíme každý podle svého nejlepšího vědomí a svědomí, ale nějak to nestačí.“ Manažeři pokukovali, jak se věci dělají jinde, ale nebyla zde žádná ucelená strategie lidských zdrojů, která by byla napojena na strategii a cíle banky, a tak každý chtěl tak trochu něco jiného. Ani představenstvo banky nebylo jednotné. Jméno banky na trhu práce bylo špatné – fluktuace rostla a noví lidé do banky nechtěli. Čekali, až se věci v bance vyjasní.

To nebyla jednoduchá startovní pozice...

Takže nás z počátku čekala „nádeničina“ – postavit základy pro řízení lidských zdrojů. Během 3 měsíců jsme provedli klasifikaci pracovních pozic, definovali politiku odměňování, provedli revizi mezd a zavedli jsme systém hodnocení výkonu. Ani nevím, jak jsme to mohli zvládnout, vím jen, že jsem jezdila z práce v noci tak unavená, že jsem si musela a autě zpívat, abych neusnula. Nastoupila jsem v listopadu a v březnu se konala první celobankovní manažerská konference. Ukázali jsme manažerům, že „naše banka nevzkvétá“ – poprvé jsme prezentovali výsledky zaměstnaneckého průzkumu, který se konal rok předtím, ukázali jsme jim, jak platíme lidi my a jak český bankovní trh a že máme až 300% rozdíl v odměňování pracovních pozic se stejnou hodnotou pro banku. Prezentovali jsme jim nové nástroje a každý absolvoval půldenní trénink na stanovování cílů a dávání zpětné vazby. Bezprostředně poté si to každý manažer zkusil, provedl hodnocení výkonu za uplynulý rok a podle nových pravidel rozhodl o revizi mezd a výplatě bonusu.

Jak jste nakonec nastavili politiku řízení HR?

Mezitím se vyjasnila situace v představenstvu banky, definovali jsme politiku řízení lidských zdrojů o 4 základních pilířích, zavedli HR business partnerky, které vytrénovaly manažery, jak používat nové HR nástroje a jak vést výběrové rozhovory, v rámci manažerské akademie jsme vyškolili manažery v řízení lidí a bylo po fluktuaci a kandidáti se zase začali o banku zajímat. Do další fúze vstupovala HVB Bank s fluktuací kolem 5 %, tedy o polovinu nižší, než byl průměr trhu. Zavedené nástroje jsme od té doby vylepšili, ale nemuseli jsme je zásadně měnit. Výjimkou je systém variabilního odměňování, na tom pracujeme neustále a neustále to není úplně to pravé. Nikdy to nebude to pravé, ideální systém neexistuje, vždy se musí stanovit priority a hlídat, aby alespoň ty byly zajištěny.

Díky své práci se opakovaně objevujete v žebříčku 25 nejvlivnějších českých manažerek, který každoročně vyhlašují Hospodářské noviny. Je to pro vás důležité uznání?

Myslím, že je u nás hodně jiných žen, které by si nominaci zasloužily více, ta anketa nemá úplně průhledná kritéria. Rozhodně je to ale velmi povzbuzující – znáte to, doma vás nikdo nepochválí a tak pochvala zvenku dělá divy. Cítím se sebevědomější v nelehkých diskuzích, které při prosazování HR politiky s manažery vedu. Proto bych se moc přimlouvala, aby Hospodářské noviny zavedly pravidlo, že nominace se nemohou opakovat, a každý rok našly novou pětadvacítku žen. Moc bych to těm ženám přála. Sebevědomí a respekt je něco, co většina žen namáhavě hledá na cestě svojí profesní kariérou.

Na jakých projektech pracujete v současné době?

Již jsem zmiňovala nikdy nekončící práci na systému variabilního odměňování. Banka definovala svoji strategii na následující roky a my teď „překopáváme“ naše HR nástroje, abychom je sladili s novými potřebami byznysu. Také musíme aktualizovat naše manažerské vzdělávání. Doba pokročila, manažeři by již měli zvládat základní manažerské nástroje a nyní potřebují něco víc. Potřebují dobře rozumět sami sobě a hledat v sobě zdroje pro zvládání obtížné doby, kdy je obrovský tlak na výsledky a stále méně času na lidi. Také již nevystačí se základními technikami předávání zpětné vazby. Potřebují při práci na rozvoji svého týmu jít do větší hloubky, musí ovládnout základy koučovacích technik. Hodně projekty nás také zásobuje skupina UniCredit, která sjednocuje některé základní postupy v práci s lidskými zdroji v celém světě. Rozhodování, jak budou věci fungovat ale i nyní děláme lokálně – skupina za nás požadovaných výsledků nedocílí a lidi nejsou univerzální. Něco jiného bude fungovat v Itálii a něco jiného zase u nás.

Představte nám váš projekt interních koučů, který získal druhé místo v loňském, desátém ročníku soutěže České společnosti pro rozvoj lidských zdrojů s názvem Human Resources Excellence Award.

Cílem projektu bylo s co nejmenšími náklady pomoci retailové divizi dosáhnout velmi náročné obchodní cíle u předem definovaných nově zavedených produktů. U nás se zaměstnanci s novými produkty seznámí nejprve prostřednictvím základních flash informací v retailovém týdeníku, pak absolvují e-learning, kde si již formou testu ověříme, zda produktu skutečně rozumějí a pak by již měli pod vedením svého nadřízeného prodávat a prodávat. Neumíme ale zatím zajistit tolik volného času pro manažery, aby se mohli dostatečně věnovat každému členovi svého týmu a také nesdílíme vždy a všude efektivně prodejní „best practice“. Jsou tedy zaměstnanci, kteří neumějí efektivně argumentovat při prodeji některých produktů a naopak máme „hvězdy“, které dokáží prodat několikanásobně více. No a ty „hvězdy“ jsme identifikovali, vyškolili a změnili jim obsah práce tak, že 50 % své pracovní doby se věnují kolegům ve svém regionu jako koučové a 50 % času se nadále starají o své portfolio klientů, aby neztratili kontakt s rychle se měnícími podmínkami v prodeji.

Výsledkem je vysoké přeplnění cílů prodejů u koučovaných zaměstnanců. Celá věc má ale spoustu dalších efektů – z koučů se stává „zásobárna” budoucích manažerů, protože se naučili pracovat s lidmi a vést je ke zvýšení výkonu. Jsou také “konkurencí” pro ředitele poboček, ti se nutně musejí zamyslet, jak by mohli s lidmi pracovat jinak. Lidi zlepší výsledky, zvýší se jejich motivovanost, jsou stabilnější a nám klesají náklady na nábor atd. Jedním z pilířů naší HR politiky je “Dávat příležitost autonomním zaměstnancům” a to tento projekt přesně splňuje po všech stránkách. Moc děkuji našemu týmu vzdělávání a rozvoje, že celou věc tak výborně zavedli.

Bodovali jste také v soutěži Firma roku: Rovné příležitosti 2009. Co z vašeho pohledu znamená diverzita?

Různost. Kulturní, pohlaví, věková, víry. Ale i názorová. Umět pracovat s diverzitou, to je jedna z kompetencí, které vyžadujeme od našich manažerů. Podle toho, jak umějí pracovat s diverzitou, jsou hodnoceni. Chceme, aby různost vnímali a rozuměli jí, aby si uvědomovali hodnoty, které nám respektování různosti přináší. Naši manažeři by měli umět stavět na rozdílech mezi lidmi, umět různost využít ve prospěch plnění cílů banky. Chceme, aby se učili od ostatních, sledovali, kde umějí dělat věci lépe, než my. Chceme, aby uměli řídit výměnu názorů, která vychází z toho, že lidé jsou různí, a vytvářeli tak efektivní pracovní vztahy.

Popište nám, jak jsou pro banku důležité flexibilní formy zaměstnávání.

Je to jedna z věcí, na které se zaměřujeme. Když banka dokáže svým zaměstnancům nabídnout takovou formu uspořádání pracovní doby, ve které budou v určité fázi svého soukromého života moci efektivně fungovat, pak na tom musíme jen vydělat: udržíme si kvalifikované zaměstnance, budou motivovaní, nebudou pracovat pod stresem, že doma není něco v pořádku a noví, šikovní lidé budou mít o nás jako o zaměstnavatele zájem. Zaměstnanci také budou mít větší jistotu stability zaměstnání, což opět pomůže jejich motivovanosti. Manažeři pak musejí být pružnější v tom, jak mají práci ve svém týmu zorganizovánu a opět se tak něčemu novému naučí. Mrzí mne každý případ, kdy nedokážeme zajistit zaměstnanci potřebnou flexibilitu. Na druhou stranu není možné, aby snaha zaměstnavatele byla zneužívána. I zaměstnanci se musejí snažit hledat řešení. Dost často se setkáváme s přístupem: „Tak jsem tady, mám to doma tak a tak a vy se starejte, jak mi podmínky přizpůsobit.“ – nikde ani náznak snahy vyjít nám trochu naproti. Například na pobočkách potřebujeme mít jeden den v týdnu otevřeno déle. Ne každý zaměstnanec s malými dětmi je ochoten si v ten den domluvit jiný režim s partnerem nebo prarodičem nebo si zařídit jiné hlídání. Chápeme, že někde to nejde, ale často vidíme, že se kolegové vůbec nesnaží řešení hledat. Učíme se ale nenechat se takovými případy odradit.

Které z těchto forem jste zavedli vy?

Máme v bance pružnou pracovní dobu na většině pracovišť. Přes 10 % zaměstnanců pracuje na částečné pracovní úvazky. Umíme poskytnout práci z domova, máme již 5 dvojic zaměstnanců pracujících formou sdílených úvazků. Zaměstnanci na rodičovské dovolené si mohou přivydělat výpomocí formou dohod mimo pracovní poměr, umíme stanovit individuální pracovní režim pro dlouhodobě nemocné zaměstnance. Poskytujeme dlouhodobá neplacená volna – zatím jen individuálně, ale letos bychom to tzv. „sabbaticals“ rádi zavedli nějaká obecná pravidla.

Zaujaly mne vaše příspěvky na školné pro děti ve školkách nebo v jeslích. Jak jste úspěšní s tímto programem?

Program se rozběhl v minulém roce a v současnosti přispíváme na 9 dětí. To číslo se ale bude jistě zvyšovat, protože teprve nyní odcházejí na mateřskou dovolenou kolegyně, které již vědí, že tu takový program je a jeho existenci zabudují do svého plánování návratu do práce. Rozhodování o tom, kdy se přestat věnovat dítěti na „plný úvazek“ je velmi individuální záležitost, na kterou má vliv hodně věcí. Velký tlak na ženy vyvíjí například jejich vlastní rodina a řídit očekávání svých blízkých vyžaduje někdy pořádnou trpělivost a čas. Chápu proto, že po vyhlášení existence programu se do něj přihlásila jen malá část zaměstnanců na rodičovské dovolené. Zároveň vím, že těm desvíti rodinám program skutečně pomáhá.

Jak byste tedy v kostce popsala firemní kulturu vaší společnosti?

V kostce? Chtěli bychom dělat věci co nejlépe, ale jednoduše. Každý v bance by měl mít na mysli vytváření přidané hodnoty pro naše zákazníky. Jednáme slušně, s respektem ke svobodě druhých. Držíme slovo a umíme uznat chybu. Otevřeně věci pojmenováváme a hledáme řešení, ne problémy. K této „kostce“ směřujeme a je to náročná cesta.

Principy naší cílové kultury jsou zakotveny v Chartě integrity skupiny UniCredit. Tam je jasně definováno 7 hodnot, kterými se zaměstnanci musí řídit ve vztahu ke kolegům, k zákazníkům a ke komunitám, ve kterých banky skupiny působí. Jsou to základní principy obyčejného slušného chování, ale často se divím, jak různě mohou být v praxi pochopeny. Zavedli jsme firemního ombudsmana a když má zaměstnanec pocit, že nejsou některé z principů dodržovány, může se na něj obrátit. Lidi se obracejí a ombudsmani již odvedli pořádný kus práce, který naši kulturu v bance opět posunul někam dál.

Jak se vám osobně daří vyrovnávat pracovní život se soukromým?

Nemám sousloví „work-life balance“ ráda. Zrovna na to téma chystám vystoupení na jedné konferenci. Je na mně, abych si zvolila, jakou roli v mém životě bude práce hrát. Pro mne je práce velmi důležitá, potřebuji ji pro to, abych byla šťastná. Rodina je ale mnohem důležitější. Nemyslím si však, že záleží na množství času stráveného s rodinou. Podle mne je důležitější, jak kvalitně je tento čas tráven. Myslím, že jsme si to postupem času v rodině vyjasnili. Děti jsou dospělé, máme velmi hezký vztah a respektujeme se navzájem. Nejsem ale spokojena s množstvím času, který věnuji pohybu a studiu. Na tom musím moc zapracovat.

Co považujete za svůj největší úspěch v UniCredit Bank?

To, že HR útvar je respektovaný partner vedení banky a manažerů.

Doplňující otázky

U čeho se spolehlivě odreagujete? U dobré hudby. A u sudoku.

Co vás baví a nebaví na lidech? Každý kontakt s lidmi je pro mne výzva, jak na sobě pracovat. Každý kontakt mne baví. Jedinou výjimkou je kontakt s lidmi, kteří podléhají nějaké ideologii. Opět výzva pro mne, jak s nimi navázat dialog. To ale dělám moc nerada, nejsem dostatečně trpělivá.

Který předmět jste měla ve škole nejraději? Matematiku, chemii a jazyky. Bojovala jsem se zeměpisem a výtvarkou.

Jaké je vaše nejoblíbenější místo? Moje postýlka?

O čem sníte? To si nechám pro sebe, už jsem toho tady řekla ažaž :-)

Rozhovor připravily