Vedle dlouholeté praxe v oblasti agilního řízení a týmových transformací se Pavel Teichman v poslední době intenzivně zabývá i implementací umělé inteligence do firemních procesů. „Dnes je všechno o technologiích, produktech a procesech,“ říká v úvodu rozhovoru. Agilnímu řízení se začal věnovat už před dvaceti lety, kdy jako vedoucí vývoje e-commerce platformy hledal efektivnější způsoby fungování. „Objevil jsem Scrum a agilní principy, které mi přišly smysluplné. A pozitivní zpětná vazba od byznysu mě utvrdila, že jdu správným směrem.“
S umělou inteligencí se Pavel Teichman profesně seznámil později, při práci na projektech strojového učení. „To se ještě nemluvilo o AI v dnešním slova smyslu. Teprve s nástupem OpenAI a ChatGPT přišel čas, kdy se technologie začaly šířit do firemní praxe. Dnes s jejich pomocí můžeme analyzovat zákaznické rozhovory nebo převádět požadavky do zadání pro vývojáře.“
Způsob, jakým Pavel Teichman vede kurzy, vychází z kombinace praktické zkušenosti a přímé práce s lidmi. „Vždycky mě bavilo učit. Když se objevila příležitost, rozhodl jsem se ji využít. Vše vzniklo přirozeně.“ Na kurzech propojuje mentoring s koučinkem. „Nejdřív předávám nějakou zkušenost, a teprve potom se ptám. To mi přijde jako ideální kombinace.“
Agile podle Pavla Teichmana může fungovat v jakékoli firmě. „Velikost nehraje roli. Důležité je, že firma žije v konkurenčním prostředí. Agile pomáhá zrychlit rozhodování, zjednodušit procesy a přiblížit se zákazníkovi.“ Předpokladem však je schopnost týmu spolupracovat. „Učíme se týmovým dovednostem. V USA je práce v týmu standard, u nás se to ještě vyvíjí. Musíme respektovat individuální rytmus jednotlivých lidí.“
Klíčovou roli v tom hraje vedoucí. „Nestačí předávat úkoly, musí se předávat i rozhodovací pravomoci. Například pomocí Delegation pokeru lze nastavit jasná pravidla a očekávání.“ Pavel Teichman upozorňuje, že v některých agilních metodikách role lídra není zřetelně definovaná. „V praxi je ale nezbytná. Využíváme proto metodiky jako Management 3.0, které s tímto konceptem pracují.“
A kdo se může stát lídrem? „Téměř kdokoli, kdo chce a má vůli se učit. Ale není to nutnost. Někdo zjistí, že mu lídrovství nesedí, a může být i nadále skvělým specialistou.“
Na neúspěch se v kurzech Pavel Teichman dívá jako na příležitost k růstu. „Je to přirozená součást procesu. Zkoušíme, testujeme, hledáme, co funguje. Neúspěch nás posouvá.“ Stejně tak je výzvou i vzdálené řízení týmů. „Dřív se tvrdilo, že musíme sedět spolu. Dnes nástroje dovolují efektivní spolupráci i na dálku. Ale lídrovský toolkit musí být pestřejší. Můžeme spolupracovat s lidmi z celého světa. Kdo se to naučí, získá přístup ke globálním talentům.“
Transformace podle Pavla Teichmana nejlépe funguje, když začneme v malém. „Získáme nadšence, uděláme pilot, ověříme si, že to má smysl. Nejhorší je zavádět změnu shora a plošně.“ Moderní technologie pak mohou celý proces podpořit. „Třeba AI nástroje, které analyzují zákaznické rozhovory nebo automaticky převádějí požadavky do technického zadání. To jsou věci, které fungují už dnes.“
Co si z kurzu odnesete? „Znalostní set, který pomůže odhalit, co můžete zlepšit. A také konkrétní návod, jak začít.“ A ještě jedna rada na závěr: „Pojďme to nenazývat Scrumem. Nazvěme si to po svém a nastavme to tak, jak to bude v dané organizaci fungovat nejlépe,“ uzavírá Pavel Teichman.
Přepis podcastu
Tento přepis podcastu byl vytvořen s využitím automatizované technologie rozpoznávání řeči.
Natáčíme ve školicím centru společnosti ICT pro. Hostem je Pavel Teichman, lektor agilního managementu a transformace týmů, který se zaměřuje také na implementaci umělé inteligence do firemních procesů. Která z výše uvedených rolí u vás převládá, případně byste něco doplnil?
Nic zásadního bych nedoplňoval, ale myslím, že dnes je vše o technologiích, produktech a procesech. Pokud něco nezaznělo, tak právě toto.
Jaká byla vaše cesta k Agilu a umělé inteligenci?
K Agilu jsem se dostal před dvaceti lety, kdy jsem vedl vývoj rozsáhlého e-commerce řešení. Neustále jsem hledal způsoby, jak věci dělat lépe. Objevil jsem Scrum a agilní metody, které mi dávaly smysl. Zpětná vazba od byznysu byla pozitivní, což mě utvrdilo v tom, že jdu správným směrem.
S umělou inteligencí jsem se setkal před pěti lety při práci na machine learning projektech. Tehdy se o AI ještě tolik nemluvilo, šlo spíše o strojové učení. Až s příchodem OpenAI a ChatGPT nastal správný čas na široké využití. Dnes lze AI aplikovat například na střih videa nebo analýzu zákaznických rozhovorů.
Jak jste se dostal k lektorování? Pokud vím, nejste lektorem příliš dlouho.
Ano i ne. Vždy mě bavilo někoho učit, a když se naskytla příležitost, rozhodl jsem se ji využít.
Byl tam nějaký spouštěč?
Spouštěč nebyl. Prostě jsem měl vůli se tomu věnovat. Navíc jsem se ocitl ve skvělé partě lidí, se kterými to dávalo smysl. Celé to vzniklo přirozeně a organicky.
Zmínil jste své profesní zkušenosti a projekty, na kterých jste pracoval. Jsou nějaké konkrétní poznatky, které chcete předat účastníkům vašich programů?
Spíš vím, co bych předávat nechtěl. (smích) Jde hlavně o to poučit se od ostatních. Vždy říkám: „Tohle je dobré dělat, ale musíte to přizpůsobit svému kontextu. A tomuto se raději vyhněte, protože ze zkušenosti vím, že to nefunguje.“ Je důležité vědět, kudy cesta nevede a pak si najít tu správnou.
Agile je zajímavé téma, ale také složité a často selhává. Jaké podmínky musí firma splnit, aby agilní přístup alespoň částečně fungoval?
Agile existuje už přes dvacet let, nejde o žádnou novinku. V Česku i ve světě prošel několika fázemi – občas se dostane do popředí jako skvělý přístup, pak narazí na problémy, zájem opadne, a nakonec se znovu vrací do hry. Aby firma mohla Agile efektivně využít, musí se pohybovat na trhu a mít konkurenci – v takovém kontextu funguje nejlépe.
Procesy a metodiky často působí robustně, což může některé firmy odrazovat. Často si říkají, že nejsou dost velké na to, aby Agile zaváděly, protože se všichni znají a mají jasně nastavené fungování. Jaký je váš pohled na tento přístup?
Agile je vhodný pro všechny. Výhodou je, že dokáže eliminovat zbytečný middle management i nadbytečné procesy. Na velikosti firmy nezáleží – ať už jste jednotlivec, nebo velká korporace, vždy si z něj můžete vzít to podstatné. Největším benefitem je přiblížení se zákazníkovi – víme, co chce, proč to děláme, pro koho to děláme, a zároveň můžeme ušetřit. Tak proč toho nevyužít?
Součástí agilního přístupu je také koučink a mentoring. Jak se těmto oblastem věnujete?
K těmto aspektům jsem se dostal přirozeným vývojem. Vnímám je jako praktický nástroj, který pomáhá jednotlivcům i firmám. Koučink je skvělý pro rozvoj, ale je důležité vědět, kam člověk směřuje. Mentoring využívám například při školeních – nesnažím se „ukoučovat“ účastníky k poznání, které nemají. Nejprve předám určité znalosti prostřednictvím mentoringu a následně je rozvíjím koučinkem. Tato kombinace mi připadá ideální.
Rozlišujete mezi koučinkem a mentoringem? Je vám některý přístup bližší?
Ano, rozlišuji. Je důležité být vůči účastníkům férový a jasně sdělit, kdy se věnujeme mentoringu a kdy koučinku. Co mi vyhovuje více? Nedokážu si vybrat, přepínám mezi nimi podle kontextu. U juniorních účastníků je vhodnější mentoring, zatímco u těch zkušenějších, kteří vědí, kam chtějí směřovat, funguje pro další rozvoj velmi dobře koučink.
Jak důležité je definovat složení skupiny, která se kurzu účastní? Předpokládám, že když se sejdou lidé na různých úrovních, může to být někdy komplikované.
Nejde o to, kolik toho kdo ví. To nejcennější vzniká tehdy, když se sejde pestrý tým. Právě různorodost zkušeností dělá z kurzu skutečně přínosnou zkušenost – pro účastníky i pro lektora. A zároveň věrně odráží realitu agilních týmů, kde se přirozeně potkávají lidé na různých úrovních. Junioři přinášejí svěží pohled a otázky, které by vás samotné možná ani nenapadly. Senioři zase pomáhají jejich myšlení ukotvit v praxi. Společně tak tvoří ideální kombinaci, kterou má smysl přenést i do firemního prostředí.
Zmínil jste různé úrovně zkušeností, dynamiku a energii v týmu. Agile je sám o sobě velmi dynamický přístup. Jak zajistit, aby energie v týmu byla udržitelná?
Souhlasím, že to je výzva. Vždy zdůrazňujeme, že neexistuje univerzální přístup – žádné „one size fits all“. Často se ve firmách setkáváme s představou, že tým bude perfektní a že to, co funguje na papíře, bude fungovat i v praxi. Ale realita je jiná. Je důležité přizpůsobovat tým jednotlivcům – někdo preferuje standardní pracovní dobu, jiný pracuje intenzivněji, ale v kratších intervalech. Výsledek se však odvíjí od toho, jak tým spolupracuje. A v tomto ohledu máme v našem regionu ještě co dohánět. Učíme se pracovat v týmech, zatímco například v USA je tento přístup běžný.
Jaké jsou tedy požadavky na lídra takového týmu? Protože vést tým, řídit dynamiku a celkově zvládnout týmovou práci, to vyžaduje specifické znalosti.
Koučovat to k smrti, říkám. (smích) Ale je to opravdu o tom mít správné znalosti a vědět, jak to může fungovat. K tomu je však potřeba i odvaha lídra experimentovat a mnohé věci delegovat. Není to ale klasická delegace, kdy jednoduše něco přenecháte někomu jinému, je to spíše řízený přesun kompetencí od lídra na tým. A to je velmi zajímavé. Mnozí lídři se k tomu musí postupně dopracovat. Výzvou je jak pro lídra, tak pro tým, a obě strany si musí najít společnou cestu. V tomto případě se musí skvěle doplňovat.
Existují nějaké nástroje nebo techniky, jak zlepšit své dovednosti, pokud jste vedoucím podobného týmu?
Určitě. V těch metodikách se často lídr týmu přímo nezmiňuje, protože například ve Scrumu není jeho role explicitně zdůrazněná, což však není pravda v praxi. Rád bych to tady uvedl na pravou míru. Existují i jiné metodiky, jako například Management 3.0, ze kterých vycházíme při školení lídrů v agilním prostředí. Konkrétně můžu zmínit techniku, jak správně delegovat na tým. Tato technika se nazývá „Delegation poker". Je to v podstatě hra, která zdůrazňuje explicitnost, protože lídr jasně říká: „Tohle týmu dávám a zároveň věřím, že mi to doručí." To je jedna z technik, kterou učíme.
Některé přístupy k profesnímu rozvoji v manažerském vzdělávání tvrdí, že lídrem může být každý. Osobně si to úplně nemyslím, ale existují nějaké vlastnosti, které by lídr měl mít, aby byl úspěšný?
Pokud to přeformuluji, každý nechce být v realitě lídrem. (smích) Zjistili jsme, že na určitou úroveň se dostane skoro každý, kdo o to má zájem. Hlavní je mít vůli a následně se věnovat znalostem, které nabízíme. Pak přichází praktická část, kdy se hodí koučink a mentoring. Takže skoro ano, ale ne vždy. Důležitý je i zpětný feedback od týmu, jak lídra vnímají. Někdy se stane, že je to zkouška – pokud to lídrovi nevyhovuje, nebo pokud to nevyhovuje týmu, nic se nestane a lídr může zůstat jako individuální přispěvatel. Takže je možné připravit prostředí ve firmách tak, aby tyto změny probíhaly bezpečně a to je také součástí rozvoje těchto lidí.
My jsme se poměrně nenásilně přesunuli od hard skills k soft skills, které jsou podle mě velice důležité i v další otázce. Neúspěch – práce s neúspěchem, protože logicky přijde, ne každá cesta je rovná. Jak v této metodice pracujete s neúspěchem?
V těchto metodikách je neúspěch považován za předpoklad, který nám umožňuje být lepší. A to platí jak pro produkt, kdy rychle experimentujete a zjišťujete, co zákazník chce a co nechce, testujete varianty, tak i pro vaše procesy. Učíme něco, co je perfektní základ, ale pak přichází praxe, kdy zjistíte, co v konkrétním kontextu funguje a co ne. Naopak, je to o tom, že se nebojíme neúspěchu, protože to je šance dělat věci lépe.
Když jsme se bavili o leadershipu, mnoho škol dříve tvrdilo, že lidé musí být spolu fyzicky, ale remote prostředí tyto modely úplně rozbilo. Co remote prostředí vnáší do výkonnosti týmu?
Vnáší to další nejistotu a výzvu. Není to problém, je to výzva. Dříve se tvrdilo, že to není možné, že musíme sedět spolu v místnosti a komunikovat osobně. Ano, to platí, je to efektivnější, ale dnes se dá remote prostředí přizpůsobit tak, aby bylo efektivní. Jenže to znamená, že nástrojový set lídra a týmu je širší a náročnější.
A hlavně to není vždy proveditelné, protože existuje nějaká zaměstnanost, dostupnost talentů a vůbec, například v IT, možnost spojit lidi z celého světa.
Jasně. To je to, co chcete obětovat – zda to má být pro vás jednoduché, nebo zda chcete mít přístup k talentům z celého světa. Pokud se dostanete do situace, kdy to umíte řídit i v remote prostředí, získáte přístup k celosvětovému talentovému poolu, což je podle mě skvělý benefit.
Tlak, výkon v agile metodikách. Nemůže tento tlak vést k rychlejšímu vyhoření týmu?
Určitě se to může stát, ale je to opět o správném nastavení a leadershipu. Je důležité, aby lidé měli šanci si odpočinout a měli prostor pro sebe. Příkladem může být známá praxe z Googlu, kde měli jeden den v měsíci vyhrazený pro osobní rozvoj – možná už to zrušili, ale dříve to byla příležitost na zastavení. To, co razíme ve firmách a učíme, je: zkuste to, zaexperimentujte. Dejte si třeba ten jeden den, možná objevíte něco nového, možná opravíte nějaký dluh v organizaci, nebo se naučíte něco, co pak využijete v dalších sprintech, když pracujete v nějaké interaktivní sprintové metodice.
Agile, nebo Scrum? Jakou metodiku mám zvolit?
Teď je skvělý okamžik. Tyto metody jsou na trhu už dlouho a to s sebou nese určité konotace. Když s klientem řešíme Scrum, říkám: „Hele, nazvěte to nějak jinak, pojďme se inspirovat..." Důvod je jednoduchý. Když si někdo přečte Scrum Guide a pak se podívá na váš proces, kdy tvrdíte, že používáte Scrum, může říct, že to není Scrum, a začnou se spory, které jsou úplně zbytečné.
Nálepkování.
Ano, přesně. A první věc, kterou říkám, je: „Pojmenujme to po svém. Nedělejme Scrum, raději neříkejme, že děláme Kanban, a pojďme to dělat tak, jak nám to bude nejlépe vyhovovat v té organizaci."
Co by si účastníci programu měli po kurzu odnést do své každodenní praxe?
Jak jsem již zmínil, jedna část je zaměřena na znalosti. Nelze vyučovat, pokud tam nejsou. Určitě jde o základ dobrých praktik, protože tyto nejlepší postupy nejsou vždy jednoznačné. Ale účastníci si odnesou nástrojový set znalostí – vědí, kam se podívat, znají základy a to, co je třeba se vyvarovat. A ideálně si odnesou i konkrétní kroky, které mohou aplikovat ve své firmě, tedy jaké první kroky podniknout a vyzkoušet to. A to je to, co mě těší nejvíce.
Jak začít? Set znalostí může být opravdu rozsáhlý a může být těžké rozhodnout, co si vybrat. Může to vést k tomu, že máte pocit, že víte všechno, ale zároveň skoro nic. Jak tedy začít, aby to bylo realizovatelné?
Klíčový je kontext organizace, jak jsem zmínil – kam vás to pustí. Někdo může začít tím, že se začneme scházet denně, stanovíme si denní schůzky, na kterých řešíme pokrok, cíle a problémy. Jiné organizace se mohou rozhodnout pro pilotní projekt. A bohužel někdo se rozhodne pro rozsáhlou transformaci celé firmy. Příklady z praxe ukazují, že taková cesta bývá často složitější a nemusí být ideální.
To jsem si myslel, protože rychle narazíte na překážky ve stylu: „U nás by to rozhodně nefungovalo.“
Lze se do toho poustit, ale počítejte s vysokými náklady, záplavou externích expert a minimálním výsledkem.“
Pojďme se přesunout k vrcholové hierarchii, ať už jde o C-level, board, nebo majitele firem. Pro ně, a velmi často i pro starší generaci, to představuje velkou změnu v řízení společnosti a způsobu jejího fungování. Jak komunikovat s těmito lidmi?
To je ta „milionová otázka“. (smích) Z mé zkušenosti záleží především na velikosti firmy, ale obecně platí jedno – lidé na vrcholu vedení zpravidla chápou smysl agilního přístupu velmi rychle. Stejně tak ti na operativních pozicích – změny se jich dotýkají přímo a bývají otevření tomu, co jim usnadní práci. Skutečná výzva ale přichází uprostřed – v middle managementu. Majitel firmy ví, že potřebuje zákazníky, procesy, škálování a úspory. Tam je to jasné. Agilita a všechny metodiky, frameworky, ať už je nazveme jakkoli, tomu jen pomáhají. Implementace už však není v rukou vedení, ale middle managementu.
Takže se bavíme o change managementu, což do jisté míry zahrnuje i soft skills. Co se vám osvědčilo? Jaké přístupy se ukázaly jako nejlepší praxe ve vašich projektech?
Mezi nejlepší praktiky patří modely jako ADKAR a podobně. To, co se mi osvědčilo, je přístup, kdy získáme nejvíce nadšené lidi a začneme s nimi experimentovat. Jak jsem již zmínil, účastníci školení nebo konzultací si odnesou nějaké znalosti a první kroky, které chtějí podniknout. A pak se to nasadí ve firmě, získají se dobrovolníci a vyzkouší se, že to má smysl. Takže jdu na to tímto způsobem – získat nejmotivovanější lidi, kteří za vámi půjdou.
Co jsou podle vás metriky, které by členové management týmu měli vzít v potaz při podobné transformaci?
Rozhodně by neměli měřit samotnou transformaci. Setkal jsem se s případy, kdy někdo měřil například počet týmů, které používají Scrum. To ale není podstatné. Máte produkt nebo servisní firmu, ať už jakoukoliv, a máte konkrétní byznysová čísla. Na těchto číslech je třeba měřit úspěch. Ať už jde o tržby, ziskovost, provozní náklady nebo jiné klíčové metriky, právě v těchto číslech se musí ukázat reálný dopad.
Co přinášejí technologie v roce 2025 ve vašem prostředí?
Například už nemusíme dělat zápisy, to umí AI docela dobře. Jsem experimentátor se všemi nástroji. Technologie nám umožňují soustředit se na produktový vývoj. Ať už jde o fyzický nebo SaaS produkt, můžeme například provádět zákaznické rozhovory. Existují nástroje, které buď simulují chování zákazníků na základě statistických modelů, nebo vyhodnocují zákaznické rozhovory či chování uživatelů na webu. To vše vypadá velmi slibně a funguje to dobře. Další zajímavá věc je, že můžeme specifikovat požadavky pomocí AI. Například po rozhovoru se zákazníkem AI převede jeho požadavky do zadání pro programátory, což může výrazně zjednodušit proces.
Myslíte si, že se firmy brání umělé inteligenci? Nebo je tam nějaká logická rezistence vůči změnám?
Možná mám zkreslený pohled z technologičtějšího a progresivnějšího sektoru, ale tam nevidím žádnou rezistenci. Naopak, jde o to, jak najít hodnotu v technologiích a rozšířit je mezi zaměstnanci. Můžeme experimentovat s různými nástroji a hledat, kde mají největší přínos. Ať už jde o náhradu call centra nebo zlepšení grafů v Excelu, vždy najdeme způsob, jak technologie využít. V současnosti, tedy v roce nula, si mnozí ještě plně neuvědomují potenciál technologií. Kdo však s jejich využíváním nezačne teď, pravděpodobně se k tomu neodhodlá ani v budoucnu.
Proč by potenciální účastníci vašeho kurzu, například v oblasti agilních procesů, měli uvažovat o účasti na tomto programu?
Jak už jsem zmínil, základem je znalostní stránka. Mým cílem je předat to nezbytné minimum, co je třeba znát, a ukázat, co funguje a co ne. Zároveň ukážu cesty, kterými se vyhnout, a navrhnu, jakým směrem jít. K tomu přidám konkrétní akce, které mohou účastníci rovnou implementovat do praxe.