Jak velká RB v Česku je a kolik má zaměstnanců?
Momentálně máme 1,8 milionu klientů a 3 400 zaměstnanců. O tuto skupinu se staráme s týmem 40 lidí.
Proč jste se v HR oddělení rozhodli pro agilní přístup, co vás k tomu vedlo?
K agilnímu přístupu nás inspirovala současná doba a její nároky. Objevilo se obrovské množství nových směrů, na které potřebujeme jako HR reagovat. Agilita umožňuje na základě praktických principů a doporučení fungovat efektivněji, posílit nejen rychlost, ale i zaměření na zákazníka, pomáhá úspěšněji nasazovat změny.
Díky agilitě nemusíte rovnou nasazovat nějakou velkou a dlouho připravovanou změnu. Zkrátka si povíte, jakou změnu chcete nasadit, rozhodnete se, zda je nějaká první část, kterou můžete zkusit zavést do praxe, vyhodnotíte to, řeknete si, jakým způsobem budete pokračovat. A právě při tomto zastavení máte možnost se hodně učit - jak reaguje zákazník, co jsou jeho skutečné potřeby, jak dané věci uvést do praxe efektivně.
Kde a s čím jste při změnách v HR začali?
V našem HR týmu pracujeme s agilitou ve dvou oblastech. Jednak jsme změnili organizační strukturu, kdy jsme z klasických HR business partnerských rolí, což byli tři HR partneři na tento velký počet zaměstnanců, vytvořili celé front office týmy. Ty jsou vedené seniorním HR business partnerem. Týmy jsou složené z našich HR specialistů třeba z oblasti náboru či vzdělávání a takto řeší společnou agendu. Této změně se intenzivně věnujeme již třetím rokem.
Rozhovor Dany Fajmonové s Tomášem Pospíchalem
Jsou nějaké oblasti v agilních procesech, na které by si měli vaši kolegové z HR dát pozor?
Co se týká změny organizace, velmi citlivý je moment přesunu lidí z jejich starých rolí do nových. Je nutné je motivovat, předložit kritéria, podle kterých je do nových rolí budete vybírat, aby to proběhlo co nejvíce transparentně. Co se týká nasazování změn do praxe a procesů, které podporují transparentnost a zodpovědnost, tam je potřeba pracovat hlavně s mindsetem. Ne všichni manažeři totiž rádi pracují s transparentností.
Proběhly v RB nějaké změny v oblasti vzdělávání?
Zaměřili jsem se na to, abychom místo centrálně řízeného rozpočtu a práce se vzděláváním dali hodně odpovědnosti, nástrojů a zdrojů manažerům. Vytvořili jsme týmové vzdělávací rozpočty, které si má možnost daný manažer se svým týmem spravovat během celého roku. V oblasti vzdělávání nám zároveň pomáhají i technologie. Aby bylo vzdělávání systematické, je dobré, když to děláte prostřednictvím systému, do kterého mají přístup jak manažeři, tak i zaměstnanci. Všichni tam zadávají své požadavky, vidí svůj status, kdy bude přirazený termín a podobně. Díky tomu se dobře plánuje rozvoj.
Při současné míře nezaměstnanosti musíte velmi rychle reagovat. Pracujete s agilitou i v oblasti mzdových nákladů a také s tím, jak nabíráte nové pozice?
Co se týče náboru, zaměřujeme se na rychlost. Dohodli jsme se na principu, že chceme organizovat s kandidáty maximálně dvě kola výběru. Když už se kandidát dostane do 2. kola, tak je přítomen hiring manažer, který dělá rozhodnutí. Chceme se v této době vyhnout zdlouhavým čtyř či pěti kolovým procesům, protože si to jednoduše nemůžeme dovolit a nechceme kandidáty ztratit. I pro samotné manažery je to urychlení.
Jaký je hlavní přínos agilního HR oddělení pro celou organici?
Je to schopnost lépe a rychleji reagovat na potřeby našich zákazníku, a tím pádem umíme i lépe a rychleji reagovat jako organizace na potřeby a požadavky byznysu.