Sabrino, jedním z Vašich témat na Human Experience Summitu byl well-being. Během obtížného roku museli lidé nějak zjistit, jestli je dobré pracovat deset hodin či osm, nebo jestli mohou jít běhat či trávit čas s dětmi během pracovního dne. Co jste se v SAP během posledních 12 měsíců naučili a co to může přinést do budoucna pro oblast lidských zdrojů?
Nejdůležitější věcí v dlouhodobém vztahu je důvěra, že? A myslím si, že je to hodnota číslo jedna i v práci a jen díky ní může tento model fungovat, díky ní zaměstnanci ví, že si mohou vzít přestávku a nemusí se cítit provinile. Je to především o důvěře zejména mezi nimi a jejich vedoucími. Naučili jsme se držet v souladu pracovní a soukromý život, work-life balance. A mně se líbí ještě mnohem více označení work-life fit, protože si musíme stále připomínat, že celý den nespočívá jen v sezení u počítače.
Přesto práce zabírá hodně času každému z nás, a tak je tento balanc vždy těžko uchopitelný. Dokáže nás frustrovat, pokud máme pocit, že nežijeme v rovnováze, někdy zkrátka převládá práce, protože zrovna potřebujeme dokončit nějaký projekt a osobní život jde stranou. Ale když týden poté máme trochu klidnější pracovní režim, tak se zas můžeme více zaměřit na svůj volný čas, ačkoliv víme, že nejsme na dovolené, protože samozřejmě stále musíme pracovat. Je dobré, když si každý vytvoří svůj work-life fit tak, aby se cítil dobře a stíhal obojí.
Co vyžaduje takový přístup od jednotlivce a jak jste zaměstnance podpořili konkrétně v SAPu?
Samozřejmě sebekázeň, sebeúctu a odvahu říct si, že teď si dám pauzu, protože ji potřebuju, nebo protože teď jsou moje děti na online hodině, vypnu a půjdu si ven zaběhat. Myslím, že to je to, co jsme jako HR tým museli naučit naše zaměstnance, že je to tak v pořádku, že to mohou nebo dokonce musí dělat. Že pracovní doba není od devíti do pěti, ale možná od deseti do tří a poté zase od šesti do devíti, protože se v mezičase musí postarat o děti nebo i rodiče. Z pozice zaměstnavatele za to máme velkou odpovědnost. Musíme stanovit nějaké rámce a musíme i pomoci našim zaměstnancům, aby se cítili bezpečně a věděli, že nám na nich záleží.
Podnikli jste v tomto ohledu nějaké konkrétní kroky?
Fungovaly nám obrovské kampaně od našeho globálního zdravotního týmu, který podporuje zaměstnance v těchto nejistých dobách nebo také když nevědí, jak by měli sedět u počítače, dělat si přestávky, jak relaxovat. To je myslím také důležité, abyste svým zaměstnancům sdělili nejen to, že mají odpočívat, ale také to, jakým způsobem to mohou udělat.
I podle mě je velmi důležité dát zaměstnancům nějaké pokyny, protože zejména juniorní zaměstnanci se bojí, protože nejsou zvyklí na firemní politiku, netrávili tolik času se svými manažery a bojí se, jestli vůbec pracují správně, jestli je v pořádku vzít si hodinu nebo dvě volno. Můžete, prosím, říci, jak SAP nebo vy jako HR ředitelka přistupujete k této situaci? Jak eliminujete tyto obavy? A možná i s ohledem na různé kultury, jelikož máte na starost 16 zemí a zřejmě se to bude lišit.
To je skvělá otázka. Upřímně řečeno, když jsem začala na pozici HR ředitelky pro střední a východní Evropu a žila jsem tři roky v Praze, tak jsem věděla, že mezi Českou republikou a Německem jsou velké kulturní rozdíly. Je to jiné v každé zemi, a tak máme i rozmanité a opravdu velmi rozdílné přístupy k těmto tématům, což se mi líbí. Samozřejmě ale musíme tyto kulturní odlišnosti respektovat a připomínat je.
V rámci těchto témat máme jako společnost globální přístup, který rozvádíme v jednotlivých zemích i v souladu s tamní legislativou. Máme skvělé týmy personálních ředitelů v různých lokacích, oni dané prostředí perfektně znají a ví, jak dané téma co nejlépe přizpůsobit. Někde to třeba funguje i tak, že si zaměstnanci sami zorganizují pauzu během oběda, dají si společnou přestávku nebo dokonce jógu. My jako vedení jsme tu od toho, abychom jim dali tu možnost, že si mohou udělat mezi prací volno a mohou se na nás vždy obrátit.
Závěrem je pro mě důležité to, že i když máme jako SAP globální přístup, tak dokážeme v různých zemích zavést podmínky tak, aby pro dané místo a kulturu měly smysl i s ohledem na přání zaměstnanců.
Zajímala by nás i situace na trhu práce a problematika recruitmentu. Mohla právě i pandemie přinést nějaké pozitivní změny v recruitmentu velkých společností jako je SAP? V době, kdy je možnost pracovat z domova zcela normální, pracovní trh s kandidáty se tak možná násobně zvětšuje? Může být toto tvrzení pravdivé?
Je pravda, že firmu pandemie neovlivnila negativním způsobem, takže jsme nemuseli propouštět, a naopak jsme nesmírně vděční za to, že jsme nabírali.
Viděli jsme ale také případy, kdy jsme měli volná místa v jedné zemi, ale nemohli jsme najít ty správné uchazeče a najednou se přihlásil někdo z jiné země. Řekl, že má zájem, ale že se kvůli pandemii nemůže přestěhovat a navíc ani nechce. Ještě před dvěma lety bychom mu možná odpověděli, že potřebujeme někoho v dané lokalitě, ale teď jsme věděli, že se svět znovu otevírá a není nutné pracovat přímo z kanceláře ani v dané zemi po celou dobu. A pokud je to opravdu nutné, tak umíme zařídit pracovní cesty. Tím se otevírá více možností nejen pro společnosti, aby měly více talentů, ale také pro uchazeče samotné.
Musím ale říci, že i přes všechna pandemická omezení se nám povedlo obsadit ty nejkritičtější pozice a také, že nám pandemie dovolila být v náboru kreativnější než kdy předtím.
Jedním z klíčových produktů SAPu pro HR jsou nástroje SAP SuccessFactors. Na konferenci bylo zmíněno, že jejich implementace přináší kulturní změnu. Myslíte si, že s využitím SAP SuccessFactors přichází jak kulturní změna, tak také změna v HR procesech a obecně ve způsobu myšlení?
Pokud se společnosti rozhodnou jít cestou digitální HR transformace a přijmou k tomu dané nástroje, tak ano. Myslím si, že technická implementace těchto řešení je tou nejmenší a nejrychlejší částí. Je potřeba se zamyslet nad tím, kam chceme jako firma směřovat, jak chceme rozvíjet firemní kulturu, za čím a kým chceme stát. Na základě toho bychom měli přemýšlet o tom, jaké procesy potřebujeme a jak je budeme strukturovat.
Z mé zkušenosti mohu říci, že pokud firmy například přemýšlejí o změnách v HR procesech nebo talent managementu. Doporučuji jim, aby si nejprve zjistily, zda je to to, co nyní potřebují, kam se vyvíjí firemní kultura, a ještě předtím analyzovaly a optimalizovaly stávající HR model, tedy definovaly, jak jej chtějí posunout na další úroveň. Jakmile bude tato otázka definována, pak lze přistoupit k vlastní implementaci.
Pokud jen přijdeme s tím, že se sice chceme stát digitální HR organizací, ale nepřineseme žádné nástroje ani řešení, tak mohu téměř s jistotou říci, že se to nepodaří. Digitalizace společnosti vyžaduje řízení změn a přehodnocení procesů, což vede k efektivnímu využívání dalších digitalizačních nástrojů. Pak budete mít více času zaměřit se na zaměstnance a oprostit se od starého modelu myšlení celé organizace.
Pokud se zaměříme na oblast soft skills - jaké jsou z vašeho pohledu ty zásadní především pro oblast managementu? A když vezmeme v potaz i současnou pandemii nebo novou generaci zaměstnanců, která má odlišný přístup k životu, jaké z manažerských dovedností by měly společnosti podporovat?
Domnívám se, že pro vedoucí pracovníky je naprosto zásadní mít osobní přístup ke každému zaměstnanci v týmu, aby mohl poznat a předvídat, co asi tak daný člověk potřebuje k tomu, aby svou práci mohl dělat co nejlépe. Znovu se vrátím k tomu, že to, co potřebujete, je empatie. A pokud máte různorodý tým, tak musíte vést každého člověka trochu jiným způsobem, jen tak dosáhnete výsledků, které jako vedoucí potřebujete.
Určitě je důležitá znalost nebo odbornost čehokoliv, na čem tým pracuje. Pro lídry je samozřejmě ale také dobré umět diskutovat a pomáhat s rozhodováním. Myslím si, že to, co nakonec potřebujeme, je mít různorodý tým, který spojují zcela odlišní lidé s odlišným myšlením i přístupem. Pokud jim jako vedoucí pracovníci dáme možnost růst a utvoříme jim k tomu prostor, tak získají také pocit, že dělají práci, ve které se jim může skutečně dařit. To samozřejmě vyžaduje i velkou důvěru, ale zaměstnanci pak budou růst, až přerostou sami sebe a výsledky nakonec budou ještě lepší, než kdybychom z pozice vedoucích převzali veškerá rozhodnutí i cestu k cíli. Myslím si, že bychom měli být k dispozici, kdykoli je to potřeba. Musíme jim pomoci udělat první krok a všechny další.
Nakonec to ale nebudeme my, lídři, kdo je v týmu nejchytřejší, ale spíše tým s různými dovednostmi, který musíme zorganizovat tak, aby byl co nejúspěšnější.
A jak konkrétně pomáhají lídři a vedoucí pracovníci v SAPu?
Máme mnoho interních programů pro vedoucí pracovníky na různých úrovních a myslím, že je to z globálního hlediska velmi dobré rozhodnutí. Pokud identifikujeme kolegy, kteří dnes ještě nejsou vedoucími pracovníky, ale stát se lídrem by pro ně mohlo být dalším krokem, tak bychom je rádi připravili. Máme také tzv. povinné programy pro first-level lídry. Máme dlouhodobé programy, ale také časově omezené nebo řekněme ad hoc rozvojové možnosti z důvodů změn strategie, jelikož i vedení musí umět reagovat na vývoj situace a předvídat nové věci, které by měli lídři prozkoumat a znát.
Myslím si, že v rámci globálního pohledu máme hodně stěžejních programů pro lídry na každé úrovni. Je skvělé, že jsou jak povinné, tak dobrovolné programy, ze kterých si mohou vybrat. Samozřejmě podporujeme mentoring a koučování. Máme obrovskou komunitu koučů, nabízíme koučování zdarma pro všechny lídry i zaměstnance. Zkrátka si myslím, že máme velmi dobře propracovaný vzdělávací balíček.
Co bude nejvyšší prioritou pro vás jako HR ředitelku v rámci globálního i regionálního HR v jednotlivých zemích po ustálení pandemické situace?
Řeknu to jednoduše a upřímně, bezprostředními kroky po pandemii bude to, dát věci do pořádku. Jak jsem říkala, tak na začátku pandemie jsme začali pracovat ihned z domova, protože i vlády to prezentovaly tak, že kde je to možné, ať to lidé udělají. Neměli jsme pro to ale jasný rámec ve všech zemích. Není to ukotvené v pracovním právu, ale nám se to podařilo implementovat i tak a pomohlo nám to jako SAPu být v tomhle lídrem.
Pojem budoucnost práce pro mě už vlastně není aktuální téma, protože dříve zmiňované změny se dějí teď. Ale to, co určitě v HR budeme potřebovat, bude struktura organizací a, řekněme, rámcování nového modelu práce, jak budou fungovat naši zaměstnanci v budoucnu. Myslím si, že na tohle bude kladen velký důraz nejen ve východní Evropě, ale po celém světě, abychom tohle vše ukotvili.
Věřím, že tato pandemie vyvolala spoustu nových témat o celkové strategii v oblasti lidských zdrojů a potřebách, které mají zaměstnanci vůči zaměstnavatelům, a že si musíme představit zaměstnance v jejich kůži a definovat rozdíl od zaměstnance a člověka jako lidské bytosti v jeho konkrétním osobním životě.
Myslím si, že nás čeká spoustu strategického přemýšlení a je opravdu potřeba dát hned teď do pořádku to, co jsme předtím museli začít dělat ve spěchu. Potřebujeme to nyní dostat do správného rámce a od toho se dále odvíjet.
Rozhovor najdete také v originálním anglickém znění ZDE.