Proč a pro koho vlastně vznikl projekt Benchmarking?
Impuls pro vznik obdobné platformy přišel právě od manažerek a manažerů vzdělávání, proto je projekt Benchmarkingu určen primárně jim. Pokrývá jejich potřeby a zprostředkovává jejich pohled. Nejprve jsme přemýšleli, zda nevytváříme něco, co už na trhu dávno je. Dívali jsme se proto na HR konference nebo na velké srovnávací studie personálních procesů zahrnující i oblast vzdělávání. Ale ukázalo se, že spolu s manažery vzdělávání potřebujeme něco mezi tím. Je pro nás důležité kvalitativní srovnání zaměřené na rozvoj a sdílení zkušeností s fungováním systémů vzdělávání mezi firmami podobné velikosti s vyspělým systémem vzdělávání.
Co vlastně přináší projekt Benchmarking zúčastněným?
Je to především příležitost otevřeně diskutovat. Ověřit si, co vše děláme dobře, co nám funguje nebo kde jsme na dobré cestě k zavedení něčeho nového. Přínosné je i zjištění, že ve firmách řešíme obdobné problémy. A pak samozřejmě Benchmarking přináší konkrétní data, která mohou sloužit k definování strategie vzdělávání ve firmě.
Jaké jsou výsledky? Nedozvídáme se pouze to, co všichni dávno víme?
Ano i ne. Výsledky samozřejmě reflektují reálnou situaci ve firmách, takže mnohdy nejsou překvapením. Ale například v období krize se nám oproti předpokladům nepotvrdilo škrtání rozpočtů na vzdělávání. Výsledky nás tak nejen příjemně překvapily, ale hlavně nám potvrdily, že má smysl se ptát a ověřovat předpoklady, protože někdy zcela jasné skutečnosti bývají pouze domněnkami a nemusí vystihovat realitu.
Mají firmy peníze na vzdělávání a rozvoj a do čeho aktuálně investují?
Na samotný vývoj investic do vzdělávání se ptáme každý rok. V minulém roce zaznamenala pokles rozpočtů na vzdělávání polovina zúčastněných firem. Letos je potěšující, že pokles investic hlásí „pouze“ 27 % respondentů. Zároveň 11 % firem potvrdilo nárůst rozpočtu na vzdělávání. Zajímavé také je, že studie zaznamenala meziroční nárůst průměrného počtu školicích dní na zaměstnance ze 3 na 4 školící dny. Z výsledků můžeme usuzovat, že rozpočty u více jak poloviny firem jsou stabilní, tj. stejné jako loni.
Ptali jsme se také, jaké jsou největší změny v distribuci investic. Největší změnou je nárůst investic do nových typů programů (43 % respondentů) - od standardních programů pro management a talenty po inspirující tréninky v oblasti zdravého životního stylu. Dále se hlavní změny týkaly vyšších investic do soft skills (43 %) a do odborného vzdělávání (41 %).
Na jakou skupinu zaměstnanců se v rámci rozvoje firmy nejčastěji zaměřují pro nárůst konkurenceschopnosti?
Ptali jsme se, komu se budou manažeři vzdělávání prioritně věnovat v následujících 3 letech. Studie znovu potvrdila vysokou prioritu vzdělávání talentů (81 %) a manažerů. V rámci rozvoje manažerů pak firmy plánují tematicky se ještě více zaměřit na koučovací dovednosti a přístup, leadership, sebepoznání a motivaci podřízených. Pouze polovina manažerů vzdělávání a zcela úmyslně zdůrazňuji, že je to pohled právě této skupiny, se obchodním pozicím bude prioritně věnovat v tomto případě pouze 46 % respondentů průzkumu. Tematicky jsou pak v popředí zájmu dovednosti spojené s cross sellingem, konzultativním přístupem a znalosti produktů.
A co mnohokrát skloňovaná diverzita?
U předchozí otázky nás asi nejvíce překvapilo nízké zastoupení „diverzitních“ skupin zaměstnanců. Téma diverzity si získalo velkou pozornost v médiích i mezi odbornou veřejností. Zaměření na rozvoj a vzdělávání ohrožených skupiny zaměstnanců potvrdila i podpora dotačními programy financovanými z EU. V roce 2012, kdy jsme toto téma detailněji mapovali, se diverzitě jako součásti vzdělávání a rozvoje věnovalo, nebo se plánovalo věnovat pouze 1/3 zúčastněných firem. Na zaměstnance 50+ se pak podle výhledu na následující 3 roky plánovalo zaměřit pouze 5 % respondentů a na mladé zaměstnance 30+ pouhá 3 % respondentů. Další skupiny ohrožených zaměstnanců nebyly zmíněny vůbec. Snad to tedy pro praxi znamená, že na věku nezáleží.
A co formy vzdělávání? Dá se pozorovat nějaká změna nebo trend?
Jedním z velkých témat z pohledu formy je neprezenční vzdělávání. Rozvoji e-learningu v hard skills se hodlá v následujících letech věnovat pětina účastníků průzkumu, v oblasti soft skills chce nějakou formu neprezenčního vzdělávání využívat pouze 8 % účastníků. Pro mne osobně byla potěšující informace od jednoho z respondentů průzkumu o kompletním zrušení e-learningu jako neefektivního nástroje. Potěšující nikoli proto, že bych souhlasila s nefunkčností a neefektivitou e-learningu, ale díky odvaze jít proti všeobecnému trendu většiny a zrušit nástroj, který v naší firemní kultuře nepřináší očekávaný užitek a hodnotu. Oproti tomu jasným vítězem a rozhodně velkým tématem pro následující měsíce je přislíbená podpora a pozornost věnovaná on the job tréninku u 70 % respondentů.
V čem vidíte největší posun?
Stabilně se potvrzuje zaměření na leadership a na management jako nositele výkonu. Co se ale určitě mění, je větší zastoupení témat osobního rozvoje a zapojení inspirativních osobností. Potvrzuje se, že koučink se stává standardní součástí rozvojových programů, a to ať už ten individuální, skupinový či týmový. Více než tréninkovou formu se nám daří stavět komplexní programy na řešitelském přístupu. Ale co mne těší asi nejvíce, je posun ve vnímání zodpovědnosti za vzdělávání a rozvoj. Po období postupného přesunu zodpovědnosti z HR k manažerům, nadřízeným těch, kterých se rozvoj týká, se začíná čím dál více skloňovat ten, jehož zodpovědnost je to především. A to jsme v první řadě my sami, každý z nás.