Zleva: Scott Tillema, vyjednavač SWAT Chicago, Jan Mexo Řehák, Hana Šnáblová, Negotiation Experience Designer, Gary Noesner, bývalý šéf Crisis Negotiation Unit FBI, Phil Andrew, bývalý Special Agent FBI, vyjednavač
Jak se letos vydařila konference NegotiCON? A proč jste se rozhodli tuto akci pořádat?
Podle ohlasů to dopadlo výborně. Navíc se nám podařilo dostat Českou republiku na mapu v mezinárodní vyjednávací komunitě. Museli jsme zahraniční partnery přesvědčit, že máme autoritu něco takového vůbec uspořádat a vysvětlit, z jakého titulu se do takové akce pouštíme. Například Američané se na vše, co není americké, koukají trošku skrz prsty. Ale po NegotiCONu, když jsem se ozval komukoliv z FBI, už o nás věděli. Podařilo se nám tak ukázat, že jsme dobří vyjednavači a že i vzdělání ve vyjednávání dokážeme povznést na lepší úroveň.
V jaké formě spolupracujete s partnerem konference, firmou ASIANA, a co vám to přináší?
Pro klienty firmy ASIANA dodáváme kurzy vyjednávání. Díky tomu, že ASIANA své klienty perfektně zná, tak jsme schopni udělat maximum a sestavit kurzy na míru. Myslím, že jsme spokojeni na obou stranách. Také se zúčastnili NegotiCONu. V tuto chvíli jednáme o prohloubení spolupráce.
Co si máme představit pod pojmem vyjednávání?
Existuje definice, že jde o uzavření správné dohody, ve správnou chvíli, správným způsobem a na správném místě. Zjednodušeně je vyjednávání vždy o dosahování cíle za pokud možno zachování nebo zlepšení vztahu. O překonání překážek spolu. Neznamená to jen získat, ale získat společně. Najít nebo vytvořit řešení, které jsme buď neviděli, nebo ani neexistovalo.
Vyjednávání si spojujeme se situacemi například u FBI, které běžný smrtelník nemá možnost zažít. Kde vyjednávání hraje roli pro nás? Co si pod tím máme představit?
Ve vyjednávání se nacházíme vždy, když máme nějaký vztah a i minimální konflikt. Nemusí to být ani žádný hluboký vztah, stačí běžný kontakt, třeba kolegů v práci. A abych uvedl příklad drobného konfliktu, chci pomerančový džus a přítelkyně mi donese mandarinkový, na který opravdu nemám chuť. Tím může vzniknout potenciální konflikt. Nebo chci červené auto, přítelkyně chce zelené, ale to už může být velký konflikt, i když ne jako konflikt velikosti Rusko, Ukrajina, Rusko, svět. Do vyjednávání se dostáváme prakticky denně, může nás potkat takřka v jakékoliv situaci, pak už přijde na to, zda vyjednáváme dobře, nebo špatně.
Dá se definovat výsledek vyjednávání? Má být dobrý, špatný nebo kompromisní?
Ve vyjednávání nás nezajímá pravda, kdo je lepší řečník, dokonce někdy ani to, kdo je v právu. Ve vyjednávání nás zajímá, jestli dokážeme s vyjednávacím partnerem dosáhnout společného cíle. Dobrého výsledku vyjednávání dosáhneme, pokud se společně dokážeme přiblížit k tomu, co chceme a jestli v průběhu nenecháme zbytečně něco ležet na stole.
Existují nějaké fauly ve vyjednávání, když říkáte, že neexistuje pravda?
Dobrat se pravdy nás zajímá v diskuzi, ale to je jiná komunikační disciplína. Ve vyjednávání nás zajímá, zda dokážeme dosahovat cílů a zlepšovat vztah. Cíl může být v lepším případě kooperativní, někdy prostě striktně soutěživý. Aby vyjednávání bylo smysluplné, tak potřebujeme najít společný cíl. Pokud ho nemáme, bude se nám vyjednávat těžko. Co se týká faulů, existují tzv. vyjednávání ve špatné víře. Až 20 procent amerických CEO přiznává, že posílá své vyjednavače, aby se nedohodli. A pokud to 20 procent přizná, bude to číslo ještě třeba o 5 procent vyšší, protože se technicky jedná o podvod, jak v USA, tak tady.
Jan Mexo Řehák
Vidíte nějaký trend, že se firmy vyjednávání začínají věnovat ve větší míře než jen pro nákup, management? Jak vnímáte trénink vyjednávání v Čechách a na Slovensku?
Trend je rozhodně na vzestupu. V devadesátkách byla doba, kdy všichni chtěli být podnikatelé, potom chtěli být realiťáci, pak finanční makléři, následně koučové. Teď přijde doba, kdy se mnoho lidí požene do disciplíny komunikace, ale ne přímo vyjednávání, protože to je trochu královská disciplína, jedna z těch nejtěžších. Diskutovat může svým způsobem každý, ale u vyjednávání je hrozně dobře vidět, jestli vyjednáváme dobře, nebo špatně a to podle výsledků. A ne vždy se dá dobrého výsledku dosáhnout, i když děláme maximum.
Co firmám tréninky v oblasti vyjednávání přináší? Týkají se vyjednávání třeba ve velkých firmách i interních záležitostí?
Zlý jazykové říkají, že 90 % úspěchu firemního vyjednávání je, když se firma dokáže dohodnout sama se sebou, co vlastně chce. Podle mě to není daleko od pravdy. Když tomuto dá někdo zelenou a začne přemýšlet vyjednavačským mindsetem, tak může dosáhnout velkého posunu v inter firemních komunikačních procesech, a to může být větším přínosem než peníze z lépe uzavřených dohod, na těch ale budou výsledky vidět dříve.
Jaký je rozdíl mezi komunikací a vyjednáváním, kde je ten tenký led?
Komunikace jako taková je docela široká disciplína, pod kterou spadá více než 100 pod-disciplín. Prezentace kolegům, ovlivňování rodiny doma, i billboard nebo leták ze supermarketu je komunikace. Tanec nebo divadelní představení je komunikace. Naproti tomu vyjednávání je relativně úzká disciplína, kdy společně s vyjednávacím partnerem navigujeme a překonáváme konflikt.
Vyjednávání je často o manipulaci. Jak manipulaci poznat a jak se k ní stavět?
Zbytečně moc řešíme, zda s námi někdo manipuluje, nebo ne. K manipulace dochází technicky vždy, když druhé vytrhneme z jejich organického vzorce chování.
Řešme skutečný motiv, co je v pozadí. Pokud nás třeba šéf manipuluje k úspěchu, promineme mu to nakonec snáze, než když nás kolega jen ovlivní v rozhodování, kvůli kterému nás z firmy vyhodí.
Jakou roli ve vyjednávání hraje intuice a instinkt?
Instinkt je trochu nebezpečný, protože vyjednávání jako takové je proti instinktivní. Pokud například od klienta dostaneme urážlivý email, máme tendenci reagovat tak, že mu odepíšeme ve stejném duchu nebo už se neozveme vůbec. Vyjednavač místo toho spíše zvedne telefon a řekne: “Dobrý den, tady Mexo, jsem vyjednavač a volám, abych vám pomohl.” Intuice vedle toho může být velmi nápomocná, třeba při čtení situace nebo správném zvolení dalšího postupu, ale přichází až s praxí.
A jakou roli hrají emoce?
Emoce hrají obrovskou roli. Čím více se blížíme nejlogičtějšímu, diplomatickému vyjednávání, hrají emoce vs. rozum roli asi 50 na 50 %. V krizové situaci je to třeba 95 % pro emoce, jen 5 % rozum. V případě skokana na mostě bude mít rozum váhu 0 %. V byznyse nebo doma se pohybujeme většinou zhruba 70 % emoce, 30 % rozum. Čím více se blížíme krizi, hrají emoce silnější roli. Má specializace je krizové vyjednávání v byznyse, to znamená, že když se firma rozhoduje třeba o soudní při, hrozí jí krach nebo se majitelé nedokážou dohodnout, v ten moment mi volají. Ale vyjednávám i o normálnějších věcech, jako například jakou dostanu kde slevu.
Jsme v situaci, kdy mluvíme s někým, kdo je dobrý manipulátor, vyjednavač, komunikátor, my tak dobří nejsme a neumíme v dané chvíli zformulovat argumenty, cítíme se nekomfortně. Ptají se vás lidé na něco podobného, a co byste jim doporučil?
Stává se to. První, co bych poradil, že ve vyjednávání bychom se měli argumentaci spíše vyhnout. Argument většinou vede k protiargumentu a v lepším případě se dostaneme do diskuze, v horším do hádky. Neříkám, že se argumenty do vyjednávání nemohou dostat vůbec, protože někdy taková dobrá hádka nebo diskuze může zafungovat jako katalyzátor ke zlepšení vztahu. Nebo při technice, které říkáme pojmenování nejhoršího možného stavu. Ale nejsou primárním nástrojem vyjednávání, protože nevedou k řešení. Raději se ptáme, snažíme se dát najevo respekt a pochopit situaci. Snažíme se pojmenovat potenciální problémy a aktivně naslouchat nejen tomu, co nám vyjednávací partner říká, ale i co neříká. Rozhodně více poslouchat, než mluvit.
Pokud se dostaneme do pasti (slepé uličky) a neumíme ven, máme techniky, jak se z ní dostat. Jedna z nejhezčích je zajít na kávu nebo doutník. Když je člověk v tunelu a emoce jsou vysoko, přestane být konstruktivní a schopnost něco vyjednat je hrozně nízko. V takový moment je dobré si dát pauzu.
Má jedna strana vyhrát, nebo jde o kompromis? Existuje win-win?
Win-win neexistuje jako strategie. S trochou štěstí jde o dobrý výsledek. Je to podobné jako řízení bez nehod. Mohu mít mindset, že řídím bezpečně, nejlépe jak umím. Že pro bezpečnou jízdu dělám maximum: to je moje strategie. Ale nic z toho mi na 100 % nezaručí, že nikdy nenabourám.
Co se týče výhry, prohry – pokud dokážeme aspoň v danou chvíli spolupracovat, vyhráváme oba. Co se týče kompromisu, to je podle mě druh lenosti. Problém s kompromisem je, že odcházíme většinou nespokojení, s myšlenkou, že jsme to měli udělat jinak. A tím vlastně poškozujeme vztah, protože druhá strana to nejspíš cítí stejně. Pokud po nějakém vyjednávání, třeba po několika hodinách nebo dnech zjistíme, že jsme prozkoumali všechny možnosti a sešli se přesně na půl cesty, to je v pořádku. Ale začít tím, že se nám vyjednávat nechce, a tak pojďme udělat kompromis, to je špatně. Pokud ovšem naším cílem nebyla rychlost, pak jsme vyhráli.
Existují nějaké taktiky, kterých se držet? Když jsme úplní začátečníci, na co máme myslet, co nedělat?
Měli bychom si zapamatovat, že v běžných vyjednáváních záleží úspěch z asi 85 % na přípravě - alespoň si vyplnit naše Vyjednávací plátno (nástroj na přípravu vyjednávání) - v ideálním případě zajít na kurz vyjednávání a potom pravidelně trénovat. Co se týká věcí zakázaných: neměli bychom nikdy obviňovat nebo se snažit vyjednávat o minulosti. Stejně tak bychom neměli používat slovo proč nebo fér. I když chceme a potřebujeme zjistit motiv vyjednávacího partnera, slovo proč většinou vyzní nešťastně nebo útočně. Fér je argument, který navíc vyzní nejednoznačně: co je fér pro jednoho, nemusí být fér pro druhého.
Kdy má smysl si najmout vyjednavače?
My jako vyjednavači nejsme levní. Pokud chcete dosáhnout dohody, kterou potřebujete a nevíte, jak to udělat, nebo to už trvá dlouho. Popřípadě se chcete učit, vložit prvky lepšího porozumění do firemní kultury, tak se to rozhodně vyplatí. Velkou výhodou vyjednávání je, že první, co se naučíte, než si zvykne přemýšlet jako vyjednavač, je dobře komunikovat. Poté se nám zjednoduší komunikace s ostatními odděleními, protože komunikujeme lépe a více nasloucháme, vidíme, že existuje řešení tam, kde bychom předtím řekli, že to zkrátka nejde.
Firmy jsou dnes multikulturní, jak funguje vyjednávání napříč národnostmi?
Kultury hrají ve vyjednávání velkou roli. Lidé se na věci dívají jinak. Ve Vyjednávacím plátně je kolonka Etiketa, pravidla a kulturní záležitosti. V české firmě máme kolonku vyplněnou za 5 minut, ve firmě plné zahraničních pracovníků to někdy trvá i dvě hodiny. To, co je pro nás normální, není v některých kulturách ani myslitelné. Na druhou stranu, všichni jsme lidé a pokud vybudujeme skutečný vztah, dokážeme překonat jakékoliv rozdíly.
Naučí se dobře vyjednávat každý? Nebo jsou typy lidí, kteří se to nenaučí?
Dnes se u soft skills říká, že jde o 30 % talentu a 70 % je naučená dovednost. Vždy ten, kdo bude dobře naučený, na tom bude líp než ten, kdo má jen talent. Ale kdo chce být špičkový vyjednavač, potřebuje oboje.
V médiích se píše, že Češi nejsou dobří vyjednavači. Co si o tom myslíte?
Máme historii skvělého vyjednávání. Za první republiky byl například Jan Masaryk výborný vyjednavač. V posledních pár desítkách let to trochu upadlo, ale nevím proč. Vyjednávání je zde obecně horší, než když jedu do Londýna nebo do Itálie. Ale tragické to není. U nás je problém, že se na to tak nějak kašle. Protože je to součást mentálního nastavení, neinvestuje se tolik do rozvoje zaměstnanců jako v zahraničí. Moc koukáme na produkt a málo na službu. Jde o to, zda management chce dělat rozvoj, nebo nechce, není to o penězích.
Máte nějaké vzory ve svém oboru?
Chtěl bych zmínit výročí 30 let obležení Waco. Šlo o obležení v USA v Texasu, kde se zabarikádovali ozbrojení sektáři. Dostali se do přestřelky jak s ATF, tak s FBI, která na tom hodně ztratila důvěryhodnost. Pro sektáře to skončilo také špatně, protože většina z nich zemřela. Zde vyjednával prvních 25 dní Gary Noesner, který byl letos náš hlavní spíkr na konferenci. Tehdy byl hlavní vyjednavač krizové vyjednávací jednotky FBI. Celých 23 let ji řídil a čelil 120 podobným situacím, to je pro mě vzor. Dokud vyjednával ve Waco, tak ven vyšlo asi 20 lidí. Ale poté ho odvolali, protože prý nevyjednával dost rychle. Od té doby už nevyšel nikdo. Dalšími vzory jsou třeba Scott Tillema nebo J. Paul Nadeau, také vynikající řečníci a vyjednavači.
Co vnáší do vašeho oboru moderní technologie jako online a AI?
AI je ještě v plenkách. U velmi specifických vyjednávání, která mohou mít jasnou strukturu, jako třeba v některých call centrech nebo někdy na zákaznické podpoře, to může mít velkou přidanou hodnotu. AI se neunaví a tak už dnes může být lepší na řešení některých druhů problémů než lidi bez specifického tréninku. V pokročilých vyjednáváních se zatím ostrému nasazení neblížíme.
Online svět přinesl pár věcí, které trochu komplikují život, pár věcí velmi zjednodušil. Například se lidé potkávají méně osobně, hůře se navazuje kontakt. Online se moc nevyjednávají krize. Například když chce sebevrah skočit z mostu nebo když hrozí krach firmy, na druhou stranu existují linky důvěry, kde se vše řeší po telefonu. Online svět velmi napomohl vzdělávání ve vyjednávání. Krásné je, že vyjednavači jsou takřka všichni na LinkedInu. Kdykoli chcete nějakého vyjednavače oslovit, můžete si ho přidat a poslat mu zprávu, většina je přátelská a chce vás poznat.
Jaké máte plány s konferencí na příští rok a proč se účastnit?
Příští rok bude téma “jak využít a pracovat s informacemi ve vyjednávání”. Bude tam i business intelligence. Jako jeden z hlavních spíkrů bude mluvit člověk, který byl nejdříve v Hostage rescue týmu na straně zásahovky a poté přešel k vyjednavačům. V FBI jsou jen tři lidi na světě, kteří takovou zkušenost udělali. Jedním z nich je právě Kyle Vowinkel. Dále jeden z nejznámějších vyjednavačů Kanady J. Paul Nadeau a bývalá šéfka vyjednávání Velké Británie Nicky Perfect.
Účastnit byste se měli proto, že se zlepšíte ve vyjednávání a potkáte skvělé lidi. Je to i potkávací platforma. NegotiCON je taková slovní hříčka. Negoti je negotiation, CON je conference, ale zároveň convention - shromáždění. Přinášíme znalosti, ale potkáváme se s lidmi. To je hodně důležité, setkávat se s lidmi, s kterými můžeme spolupracovat a získat přátele.
Jan Mexo Řehák – 17 let se věnuje business vyjednávání, 20 let behaviorálním vědám; autor MCM modelu komunikace a Negotiation Canvas, Master Trainer vyjednávání a komunikace pro Negotico, učí na VŠE, otec myšlenky NegotiCONu.