Rozhovor vznikl v rámci konference HR Know How 2024 - Pět generací a AI v digitálním světě práce, kterou pořádá profesní organizace People Management Forum.
Konference se zabývala především mezigeneračními změnami v komunikaci. Vaše prezentace nesla název Světové trendy a změny v leadershipu. Když byste měla hlavní trendy identifikovat, které by to byly?
Pokud chceme propojit trendy leadershipu s mezigenerační změnou, je důležité vzít v úvahu, jaké pracovní prostředí firma nabízí a jaká je struktura zaměstnanců. Leadership velmi závisí na tomto prostředí a na složení pracovní skupiny. Kultura společnosti je vždy formována tím, čeho chce dosáhnout, jakou má vizi, jaké má zaměstnance a jak se tomu všemu přizpůsobí.
V úvodu vaší prezentace jste zmiňovala, že dle vašich dat více jak polovina výkonných ředitelů nevidí makroekonomickou situaci dobře, ale naopak přes 90 % investorů má pozitivní výhled na rok 2024. Čím myslíte, že to je způsobeno?
Kvartální zprávy firem poskytují přehled o jejich plánech do budoucnosti a schopnosti přesvědčit investory o úspěšném hospodaření, což má určitě vliv na investory. Firmy musí řešit různé nákladové položky související se zvýšením cen energií, inflací a dalšími faktory, které omezují byznys. Firmy proto potřebují být velmi kreativní, aby zajistily svůj růst. Investoři sledují růst firem a na základě toho, jak si vedou, jim důvěřují.
Podívejte se na celý rozhovor Tomáše Pospíchala s Janou Kupkovičovou
Vy jste ve své prezentaci použila pojem „enterprise leaders“, jak byste ho vysvětlila?
Nazvala jsem lídry, kteří jsou schopni být katalyzátory a prokopávat celý ekosystém, enterprise lídry, protože pracuji převážně s nadnárodními globálními společnostmi. Enterprise lídr se nesoustředí pouze na to, co se odehrává v jeho zemi nebo ve funkční oblasti, ani na svou konkrétní zodpovědnost, ale na celkový zájem organizace či firmy. Dokáže pracovat s paradoxy a vyvážit, kde se vyplatí investovat více a kde méně, bez ohledu na to, na jaký region nebo zemi je vázán.
Jak velké procento stávajících lídrů, kteří nejsou v této úrovni, má podle vás potenciál se do této polohy přenést?
Je těžké říci, jaké procento má šanci se vyvinout na úroveň kvalitních lídrů, ale v současnosti je jich pouze 14 %. To znamená, že jich je stále málo. Existují však organizace, které se zaměřují na rozvoj enterprise leadershipu mezi svými lídry, a vznikají programy, které se zabývají celkovým pohledem na organizaci. Myslím si, že jejich zastoupení nikdy nebude příliš velké, a otázkou také je, kolik enterprise lídrů ve skutečnosti organizace potřebuje.
Dají se definovat nějaké konkrétní dovednosti, vlastnosti těchto lídrů, co by se mělo konkrétně rozvíjet?
Ano, jsem přesvědčena o tom, že tito lídři potřebují být velmi dobře propojeni s organizací. Budování sítě kontaktů bude pro ně velmi důležité. Rovněž bude zásadní, aby uměli zpochybňovat byznysové modely a přístupy k uvedení produktů na trh. Firmy budou muset přeměnit způsob, jakým vydělávají peníze, na něco jiného. Myslím si, že bude důležité, aby měli silné kritické myšlení, ochotu realizovat změny a vést je. Také bude nutná agilita, která je pro enterprise lídry nezbytná.
Jak mohou firmy s tisíci až statisíci zaměstnanci efektivně přenést agilní přístup na všechny své pracovníky, aby se agilita skutečně projevila v celé organizaci?
Myslím si, že je nutné vytvořit v organizaci určité hnutí, které lidem pomůže vnímat hodnotu agility a bude je motivovat k tomu, aby chtěli něco změnit. Transformace organizace nemůže proběhnout, pokud se nezmění jednotlivci. Role leaderů je skutečně povzbudit, motivovat a být pro ostatní příkladem v organizaci, aby jim pomohli připravit se na změny a zlepšit jejich schopnost být rychlejší a přizpůsobivější.
Nevidíte u některých svých partnerů ten efekt, že s přibývající tlakem na agilitu dochází také k určité fluktuaci a tím pádem k dopadu, který žádná firma nemá ráda?
Ano, to může být jeden z efektů. Myslím si, že lidé obvykle nejsou příliš ochotní přizpůsobovat se příliš často a příliš rychle. To může být vnímáno jako riziko. Na druhé straně je možné posílit předpoklady lidí tím, že jim pomůžeme vidět, jak mohou být adaptabilní a rychle se přizpůsobit změnám v organizaci. Slyšela jsem zde velmi zajímavou přednášku o důležitosti propojení s vizí, posláním a účelem organizace. Naše firma například směřuje k určitému poslání a já vidím, že lepší lídři mohou přispívat k lepšímu světu. Pokud lidé v organizacích sdílí a věří v tu správnou vizi, je větší pravděpodobnost, že budou ochotni se přizpůsobit a pomáhat úspěšným změnám ve svých firmách.
Mluvila jste o nutnosti proměny stávajících kompetenčních modelů. V jakém smyslu?
Měli bychom se ptát, jak firma přizpůsobila svůj kompetenční model změně byznysové strategie. Je důležité zvážit, zda je tento model stále relevantní pro novou strategii firmy. Například pokud firma rozšiřuje své portfolio produktů, může potřebovat manažery s novými schopnostmi a kompetencemi. Je dobré pravidelně provádět revizi kompetencí a zajišťovat, že jsou nastaveny tak, aby podporovaly kulturu firmy a přispívaly k dosahování strategických cílů.
Jakou roli v těchto změnách hraje demografie? Na trh přichází generace Z, která má nějakou představu o světě, o svém budoucím životě, jak toto vše propojit?
Pokud mluvíme o agilitě, je to relevantní pro všechny generace v organizaci. Klíčem je najít společnou cestu mezi zaměstnanci a organizací, což se vždy týká hledání společného cíle, vize a směru. Jak můžeme nadchnout generaci Z pro poslání a misi společnosti? Myslím si, že jejich motivace může být jiná a mohou být produktivnější díky svým schopnostem a dovednostem. Pokud usilují o vyvážení pracovního a osobního života, nemusí to být překážkou.
Jakými konkrétními metodami lze měřit věci, o kterých tady hovoříme, vedle dat a obecných údajů, které vaši partneři chtějí mít k dispozici?
Používáme koncept agility, který zahrnuje schopnost člověka aplikovat své zkušenosti v nových situacích jiným způsobem, než jak to dělal předtím. Agilita se může týkat mentálních schopností nebo zaměření na výsledky. Pomocí psychometrických testů můžeme zjistit, jak je člověk adaptabilní v různých aspektech definovaných v rámci agility.
To vede k sebeuvědomění těchto základních předpokladů. Je možné použít i zpětnou vazbu, například formou 360 stupňové zpětné vazby, která ukáže, jak jsou tito lidé vnímáni v organizaci a jak rychle se dokážou přizpůsobit. Existují specifické metody a nástroje pro měření adaptability, které mohou být použity i rozvíjeny.
Příklad z běžného života: rozvíjet svou adaptabilitu můžete například tím, že nebudete jezdit na dovolenou vždy do stejného města nebo že nebudete chodit do práce stále stejnou cestou. Takovými jednoduchými způsoby můžete zlepšovat svou schopnost přizpůsobit se.
Mluvila jste o nutnosti rozvíjet kritické myšlení. Kritické myšlení je alespoň pro mě osobně na pyramidě schopností poměrně vysoko. Dá se vůbec tato schopnost rozvíjet? A jak efektivně?
Tvrdím, že každý člověk má určitou kapacitu myšlení. Někteří ji mají větší, jiní menší, ale každý nějakou má. Na základě mých zkušeností s rozvojem lidí vidím, že zkušenosti velmi dobře kompenzují kapacitu myšlení. To znamená, že čím více různých zkušeností člověk má, tím více se jeho myšlení rozvíjí. To platí nejen pro pracovní, ale i pro životní zkušenosti. Když mají lidé v práci možnost účastnit se komplexnějších projektů nebo řešit výzvy, které dosud neřešili, jsou tím vytaženi ze své komfortní zóny. Toto vystavení novým situacím jim pomáhá rozvíjet kritické myšlení. Tedy zkušenosti a zapojení do řešení komplexních problémů jsou klíčem k rozvoji myšlení.
Jak lze u tradičních lídrů rozvíjet emoční inteligenci a schopnost empatie, aniž by to bylo v rozporu s jejich analytickým přístupem a jasným instinktem?
Někdy vidím, že lidé, kteří mají velmi silné a vyvinuté racionální myšlení, možná nemají tak výrazně zastoupenou empatii. Na druhou stranu věřím, že empatie se dá kompenzovat určitými dovednostmi a schopnostmi. To znamená, že pokud tito lídři použijí komunikační dovednosti, mohou projevit zájem o lidi. Všechny tyto techniky se dají naučit. Existují metody, které jim pomohou být empatickými. Díky tomu, že jsou velmi rozumní, dokáží tyto koncepty dobře pochopit. Jde tedy spíše o zavedení určitých návyků do praxe, které pro ně nemusí být přirozené, ale slouží k dosažení harmonie v organizaci. Vidím, že mnozí lídři jsou ochotni to udělat. Stejně jako introvertní lídr může být stejně úspěšný jako extrovertní lídr.
Mnoho firem nejen mluví, ale i koná v oblasti řízení stresu a well-beingu, aby zachovaly energetickou kapacitu svých zaměstnanců. Co konkrétně nabízíte svým partnerům v této oblasti?
Věřím, že toto je opravdu důležité. Dokonce jsme prováděli jeden výzkum, kde jsme zjistili, že vyhoření je aktuálním tématem, kvůli kterému se firmy zaměřují na well-being a zabezpečení správné péče pro své zaměstnance. Důraz na toto téma bude důležitý i v budoucnosti, protože každý z nás je jiný a má odlišnou míru odolnosti vůči stresu. Proto ráda vidím, že firmy investují do těchto programů a starají se o duševní zdraví svých zaměstnanců.
Mnoho firem řeší témata inkluze a rovnosti. Ale není to jen otázka nových toalet (když budu hodně příkrý); měly by také zohledňovat nároky a předpoklady všech generací, které ve společnosti pracují. Jak firmy mohou efektivně přistupovat k těmto různorodým potřebám?
Diverzita a inkluze jsou velmi důležitá témata v globálních společnostech, které mají oddělení věnující se těmto otázkám a pracují dokonce i s určitými kvótami. Já však vnímám diverzitu i tak, že zahrnuje rozmanitost v myšlení. Každý z nás může mít jiný model myšlení a jiný způsob práce, což je také diverzita. Z mého pohledu jde o to, aby lidé měli vzájemné porozumění napříč jejich odlišnostmi. Firmy by měly tuto odpovědnost reflektovat a podporovat.
Na jakých projektech pracujete právě teď (na jaře roku 2024)? A jaká témata jsou před vámi?
Pracujeme na různorodých projektech. Pokud jde o genderovou rovnost, moji kolegové se věnují nové směrnici Evropské unie v oblasti platového odměňování. Mnoho firem z celého regionu nás žádá o poradenství v tomto ohledu. Já se zaměřuji na farmaceutické společnosti, kterým pomáhám zajistit, aby měly správné lídry na správných místech v organizaci, kteří dokáží dosáhnout změny a transformace. Těchto projektů máme opravdu mnoho.