Richard Branson (businessman, investor, autor) k otázce technologií a současných firemních kanceláří řekl: Za 30 let, až technologie pokročí ještě dál, nebudou lidé při pohledu do minulosti vůbec chápat, proč kdy existovaly kanceláře. Jaký je Váš pohled?
Myslím, že Richard Branson měl pravdu v tom smyslu, že nebudou existovat kanceláře, jak je známe dnes. Budou plnit trochu jiné úkoly. Hlavní důvod existence fyzických kanceláří vidím zejména v tom, že budou víc místem sociálního kontaktu a společného řešení problémů (což lépe funguje, když jsou lidi spolu fyzicky).
V budoucnu určitě budou existovat další nové technologie a nástroje, které umožní ještě lepší spolupráci - mezi lidmi i v kontextu člověk – stroj. Ale teď ještě nejsou a my musíme efektivně pracovat s tím, co máme.
A co mileniálové (v našem pojetí zejména lidi, kterým je dnes 18 až 38 let)? Je všeobecně vnímáno, že její zástupci fyzický sociální kontakt až tak nepotřebují.
Ano, možná ji nepotřebují, když jim je 20. Když dozrají, sociální kontakt přímo vyhledávají. Některé firmy jsou na tom vysloveně postavené. Využívají např. gamifikaci práce. Snaží se vytvářet „soukromé sociální“ prostředí přímo ve firmě, aby lidé nemuseli jít domů, protože ve firmě mají vše. IT firmy jsou typickým příkladem. Když navštívíte některé firmy v moderních kancelářích například v Praze v Karlíně, najdete tam nejen stolový fotbálek (ten je už téměř normálním vybavením), ale i saunu. Firma Swiss RE v Bratislavě (cena za kancelář roku) má pro své lidi i postele na spaní nebo oddech v pracovní době.
Smart office je všeobecně vnímán jako moderní prostor, ve kterém propojením fyzického prostředí a digitálních technologií poskytují firmy svým zaměstnancům možnost pracovat flexibilně formou, jakou chtějí, bez stresu a obav, efektivně. Jak vidíte SMART office a jeho cíle vy?
Vyřčeno, ještě doplňuji: smart office má důležitou složku SMART. A zde upozorňuji: remote work (práce na dálku), home office ani samotná digitalizace není smart office!
SMART znamená, že věci děláme chytře – tj. s jiným, lepším přístupem, s podporou IT technologií, lepší spoluprací mezi týmy. SMART je například, že vybrané části práce začnou přebírat IT systémy a lidi konečně budou moct přidávat hodnotu v tom, co stroje neumí: lépe využívat svou kreativitu, vést (projekty a lidi), ne administrovat a kontrolovat. Budou pracovat s informacemi, a ne je dlouho získávat schvalováním, hledáním odpovědných lidí. To chce ale víc ztransparentnit celé prostředí.
Dnes je extrémní netransparentnost. V našich firmách se víc prezentujeme tím, že umíme poslat člověka pracovat na home office, než tím, že mu dáme smysluplné přístupy k datům a optimální rozdělení práce. O kolik by byla efektivnější práce, když by lidi neztráceli čas hledáním informací a čekáním na zbytečné schvalování.
My totiž nebojujeme jenom s lockdowny v rámci covid-u. Už dlouho máme lockdown na data a informace. Uvedu příklad: jednou jsme dělali analýzu, kolik potřebuje nákupčí souhlasů na objednaní six packu minerálek navíc. Přesně si už nepamatuji souvislosti, ale 54 násobně víc stál schvalovací proces, než ty minerálky samotné.
Když už jsme u pracovního prostředí: domácím prostorám v rámci home office byly přiznány nové funkce. Jak na změny reagovaly koncepty firemních prostor?
Už před pandemií byl v některých firmách nižší počet fyzických pracovních míst, než pracovníků. Teď se to rozmohlo více. Bohužel, firmy se zaměřovaly (a vždy se ještě zaměřují) zejména na vyřešení technologické podpory lidí pracujících mimo firmu. Řešení prostorové dynamiky (konceptu fyzického a virtuálního prostředí, jejich propojení) ale závisí i od procesních návazností, standardů, kultury firmy a typu lidí, což se vůbec nezvažuje. (Perlička ke kultuře firmy: V jedné organizaci, pro kterou jsme dělali procesní analýzu, nejvíce lidí chodilo do práce v pondělí a úterý, nejméně ve čtvrtek a pátek. I to například ovlivňuje efektivitu a kvalitu práce.)
A z toho důvodu měly firmy ze začátku pandemie velké problémy a ještě je mají. Přitom existuje řada metod a nástrojů, které jim je pomohou eliminovat i vyřešit. Často se používá metoda tzv. streamliningu, který obsahuje 6 základních principů: eliminace nepotřebných kroků, redukce smyček (cyklení), paralelnost kroků, standardizace, redukce rozhraní (brutálně chybí), redukce závislostí. Ale to by už bylo na jiný rozhovor…
Mnoho firem snížilo rozsah kanceláří. Významná část jich má jen cca 0,6 až 0,7 pracovního místa na osobu. Je to podle vás udržitelný trend?
Určitě ano. Nové technologie se vyvíjejí velmi rychle, role člověka se bude měnit. Myslím, že například banky v současné podobě nemohou přežít víc jak 10 let. Mnoho činností je dnes omezeno jenom oprávněními a nefunkčnostmi (i státních systémů).
Zbytečné činnosti začnou mizet, rutinně se budou digitalizovat. Krásný příklad, který můžeme vidět dnes, jsou bývalá JZD (jednotná zemědělská družstva). Kdysi potřebovala spoustu lidí, s automatizací se situace změnila. Jeden člověk je v roli odpovědného, GPS-kou navigovaný kombajn jezdí sám (i když v něm ze zákona musí sedět pracovník), odměřuje co projel, co posbíral, co hnojil.
A něco ze života a vlastní zkušenosti: když v Rakousku překročíte rychlost, poštou Vám přijde pokuta přímo na adresu. Na Slovensku a v Čechách funkci tohoto automatického radaru vykonávají většinou ještě sami policisté.
Jak předcházet stresu lidí z toho, že přijdou o svou židli?
Je opravdu důležité, jak to firmy uchopí. Podstatné je, aby se zaměstnanci nerozdělovali jenom dle toho, jestli sedí na židli, kterou je možné poslat na home office. Ale i podle toho, jestli jsou schopni takto pracovat a podat požadovaný výkon, nepropadnout depresím, jestli a jak to manažeři ustojí apod. Důležité je taky zvážit tzv. zralost týmu. Se vším se ale dnes dá pracovat. I na zralost týmu existují metody na principu 360° hodnocení, což čtenáři určitě znají. „I z digitálního tunelu musíme někdy ven“ – jak říkáme na našem školení.
Firmy typu IBM nebo Yahoo poskytly svým zaměstnancům možnost neomezeného home office, ale poté to prý zavrhly. Zjistily, že produktivita je dlouhodobě nižší. Jaké jsou vaše zkušenosti z českého a slovenského prostředí?
Číslo si nedovolím prezentovat, ale produktivita šla určitě dolů. Proč? Uvedu pár příkladů:
-
Chybějící sociální kontrola: v kanceláři si nedovolíme koukat na youtube, na home office ano.
-
Lidi na dálku nemají tendenci se zlepšovat týmově, ale zlepšovat vlastní práci (to ale může mít negativní dopad na další související procesy a činnosti).
-
Chabé řešení interních problémů v rámci firmy (nejsem tam, jsem mimo a proto mne to teď nezajímá)
A na závěr - ředitel Netflixu Reed Hastings si prý na aktuální podmínky home office stěžoval, protože podle něj zabíjí kreativitu ve firmě založené na rychlém vývoji nápadů.
Je možné například říct, že firmy na home office ušetří?
No, hodně firem to takto prezentuje: „ušetřili jsme na služebních cestách, na konferencích, na čase, na kancelářích“. Ale do firmy, která to takto prezentuje, bych já asi neinvestoval.
Možná by bylo pro firmy zajímavé propočítat ztráty z nižší produktivity, platby za softwarové licence… a nevím, jestli bychom zůstali v zelených číslech.
Jsou podle vás firmy stylem práce připraveny na post-covidovou éru? Co podle vás bude ještě potřeba po pandemii, když nové způsoby a pořádky už nebudou záviset od nařízení, ale od situace, kterou si vynutila tato doba?
Dle mého názoru, nejsou připraveny.
Firmy se zatím jenom začaly učit, jak využívat dostupné IT nástroje. Například: firma si objedná školení o digitalizaci, ale v reálu zjistíme, že jenom potřebují vysvětlit funkce MS Teams. Lidi jen získali (i to ne všude) digitální gramotnost. A zde to končí. I u manažerů. Ani pandemie nás nepoučila dělat věci jinak, myslet jinak – naopak. Zabetonoval se stav, nezlepšovalo se.
A na kanceláři skutečně neušetříme. Je potřeba víc: změnit paradigma, smysluplně využívat nástroje projektového řízení, agilní techniky.
Co to je hybridní model práce a co vyžaduje?
No přece kombinace práce z kanceláře a práce z domova – řekne vám 90% manažerů.
Ale není to pravda. Je to spolupráce člověka se SMART nástroji a technologiemi, správné nastavení individuální a týmové práce, virtuální týmová spolupráce. A každý dělá to, co přidává hodnotu.
Co vše je potřeba udělat, aby fungovala spolupráce bez osobního kontaktu?
-
Vyladit procesy, protože když se lidé nemohou setkávat a musí řešit věci na dálku, musí najít lépe fungující řídící systém. (Máme například jednu simulační hru, kde lidem zakážeme při realizaci procesu mluvit. Nastavit hladce fungující činnosti se správnými standardy je fakt hodně těžké. Zkuste si to někdy u vás ve firmě na malém procesu také).
-
Nastavit standardy na nově vyladěné procesy.
-
Nastavit IT systémy a zabezpečit digitální gramotnost na stejné úrovni pro všechny zúčastněné.
-
Zabezpečit vhodné podmínky lidí na práci z domova (a to nejenom internet a PC), ale zejména smysluplné KPI.
Co byste ještě dodal na závěr?
Použiju přirovnání z výroby: dělník má na montáž 51 sekund. Jeho práce musí být vyladěná. Neptá se: co mám dělat, jak to mám dělat, kde mám součástky? V kanceláří nikoho nepřekvapí, když se dennodenně ptáme: kdo to ví? Kde to najdu? Kdy to bude schváleno?
Remote work přišla kvůli pandemii nečekaně rychle, ale firmy nemají uklizeno doteď.
Ano, ještě fungujeme. Jsme šťastni, že jsme tu a přežili jsme. A co bude zítra?
Závěr:
Klíčové je si koncept smart office a vlastně celkový koncept smart práce ve firmách dobře promyslet. Nekopírovat, inspirovat se. Dát si tu práci s plánováním a zvažováním nejen oblasti fungování, ale i kulturou firmy, tj. zaměstnanců. Nesnažit se přeskočit důležité stupně vývoje, protože pak můžeme skončit jako ve filmu Sněženky a machři: „Pojedeme zkratkou, je to sice delší, ale zato horší cesta.“