Mohla byste nám představit MONETU z pohledu byznysu i HR?
MONETA Money Bank má ve své skupině kromě samotné banky také MONETA Auto a MONETA Stavební Spořitelnu, takže máme širší portfolio firem. Největší částí naší skupiny je MONETA Money Bank, která má 143 poboček a zhruba 2.500 full time ekvivalentních zaměstnanců. Máme dvě centrály, jednu v Praze a druhou v Ostravě, a pobočky máme po celé republice, takže nás najdete v každém koutě.
Jak velké je oddělení, které řídíte?
Mé oddělení má zhruba 38 zaměstnanců. Většina z nich je na centrále v Praze. Mzdovou účtárnu máme v Ostravě. Pak mám tým, který se stará o všechny naše kolegy a kolegyně v regionech, což je tým regionálních byznys partnerů, kteří jsou rozmístěni po celé České republice.
Podtitulem dnešní konference je Mezigenerační dialog, což bylo i titulem vaší prezentace. Zmiňovala jste demografii MONETY, jaká je?
Demografie MONETY je velmi podobná demografii celé české společnosti. Nejvíce našich zaměstnanců patří do generací X a Y, méně jich máme z generace Z, která tvoří asi 16 %, a 9 % tvoří generace Baby boomers. Každopádně, když vezmeme v úvahu mladší generace, tedy generace Z a mileniály, tvoří 53 % našich zaměstnanců, což už je velká skupina, o kterou se musíme starat.
Generační rozdíly existovaly vždy. Proč se ale firmy začaly tolik zajímat o generace Z? Někdy se možná zdá, že těmto generacím firmy příliš nadbíhají, nebo se dokonce podbízejí.
V tomto ohledu s vámi částečně souhlasím. Generace Z se stala velmi trendovým tématem a možná je tomu věnována až příliš velká pozornost. Generační rozdíly a možná i konflikty tu byly vždy. Určitě si vzpomenete, co říkala vaše babička nebo možná maminka o mladší generaci, když jsme my nastupovali. A teď říkáme něco podobného o generaci Z. Myslím si, že je důležité respektovat, co se děje celosvětově. Politicko-demografické změny nastaly a mladší generace chce mnohem více komunikovat o tom, co chce, a v tom je ten rozdíl.
Myslím si, že nás to všechny musí naučit vzájemně komunikovat a možná i lépe poznat rozdíly mezi generacemi. Nemám ráda stereotypizování a uvádění, že tato generace je taková a ta jiná zase maková. Spíše bychom měli hledat to, co nás spojuje, protože právě to vede k úspěchu.
Definovali jste v rámci mezigenerační spolupráce nějaké cíle vašich aktivit?
Ano, definovali jsme si cíle, ale ty se vyvíjely postupně. Není to tak, že bychom si sedli do místnosti, řekli si, že chytré hlavy vymyslí cíle, a pak bychom k tomu přiřadili nějaké aktivity. Přizvali jsme zástupce všech generací z naší komunity, která se zabývá mezigenerační spoluprací. Máme například kolegu, kterému je 28 let, kolegyni, která je přes 50, a kolegu, který je někde uprostřed. Dívali jsme se na to, jaká jsou specifika každé generace.
Chceme opravdu zjistit, v čem si můžeme navzájem pomoci a jak řešit specifika jednotlivých generací cíleněji. Spíše než jen teoretizovat a povídat si, se snažíme zacílit na to, co každá generace nebo skupina zaměstnanců v určité životní fázi potřebuje, a na to hledáme odpovědi. Jsme v různých fázích, někde na začátku, někde uprostřed cesty, ale jdeme konkrétně.
Podívejte se na celý rozhovor Tomáše Pospíchala s Klárou Escobar
Mohla byste být konkrétní, jaké aktivity v tomto ohledu vyvíjíte?
Kromě toho, že vzděláváme zaměstnance, zveme zajímavé osobnosti a přinášíme témata, která nabourávají zavedené pohledy. Máme například hosty jako je Kovy, který nám vysvětlil, jaká je naše komunikace v rámci mezigeneračního dialogu. Zažili jsme mnoho wow momentů, například když vedle mě na workshopu seděl kolega a kolegyně mi říkala: „Ano, tohle děláš.“ To jsou ty věci, které nás občas rozčilují, nebo naopak.
Otevřelo mi to oči. Otevírání očí a začít vnímat perspektivu ostatních lidí je asi hlavním cílem veškerého našeho snažení. Když mám být konkrétní v dalších oblastech, kde se snažíme cíleně pomoci, je to například náš trainee program, kde nabízíme spolupráci studentům nebo čerstvým absolventům.
Zmínila jste také férový přístup. Mnoho větších firem, zejména korporací, mluví o svém férovém přístupu a o tom, jak je všechno skvělé, ale někdy to může být jen na papíře. Co děláte pro to, aby tomu v MONET2 tak nebylo?
Pokud jde o férový přístup, je to velmi složité a komplexní téma. Máte pravdu, že musí začít na papíře. Je potřeba mít nějaký závazek nebo prohlášení, že férovost je pro nás důležitá. My jsme například v roce 2020 založili zaměstnaneckou platformu MON FAIR, za jejímž vznikem stál náš generální ředitel. To znamená, že máme podporu nejvyššího vedení. A to nejen ve formě podpory našich nápadů, ale i praktické podpory - představenstvo schvaluje rozpočty a investice, které jsou někdy velmi výrazné. Máme tedy silný hlas směrem k představenstvu a sponzora, který se o to stará.
Co se týče praktických kroků, například v rámci trainee programu se zaměřujeme na férovost, respekt a transparentnost. Naším prvním krokem je ptát se zaměstnanců, co si myslí. K tomu využíváme nástroj ke sběru zpětné vazby, a díky tomu jsme zjistili mnoho věcí. Třeba to, že v některých oblastech, kde jsme si mysleli, že jsme féroví, tomu tak nebylo.
Uvedu konkrétní příklad: V loňském roce jsme předpokládali, že novela zákoníku práce zvýší flexibilitu pro rodiče dětí do devíti let. Rozhodli jsme se být rychlejší a nabídnout tuto flexibilitu rodičům, ale také chronicky nemocným a ženám trpícím endometriózou. Zpětná vazba od našich zaměstnanců byla, že i když vítají větší flexibilitu, někteří se cítili diskriminováni.
To pro mě bylo velké překvapení. Pochopila jsem, že přestože jsme se zaměřili na skupinu s konkrétními potřebami, jiná skupina zaměstnanců to mohla vnímat jako neférové. Co jsme udělali? Srovnali jsme podmínky. Pokud zjistíme, že nějaké naše opatření vyvolává neočekávanou reakci, rychle to opravíme a poučíme se z toho.
Určitě není jednoduché myslet na mnoho různých skupin zaměstnanců. Nemohou se však někteří cítit odstrčení?
Jednou z věcí, které v rámci platformy MON FAIR a naší skupiny MONETA řešíme, je i vzdělávání ostatních zaměstnanců v rámci MONETA Money Bank a celé skupiny MONETA. Jde o to, že vyrovnáváme určité handicapované podmínky, které některé skupiny v tuto chvíli mají. To ale neznamená, že zapomínáme na skupiny, které takový handicap nemají. V našem portfoliu máme rodiče, LGBT skupiny, zaměstnance s určitým postižením a podobně.
Často slyšíme hlasy: „A co my, kteří jsme bezdětní, heterosexuální, muži? Co děláte pro nás?“ Na to mám jednoduchou odpověď: Pokud máte nějakou specifickou potřebu, přijďte. Moje dveře jsou vždy otevřené a budeme se tím zabývat. Je to neustálý dialog se zaměstnanci, ale ano, tyto hlasy zaznívají.
Rád bych se trochu vrátil k té komunikaci s představenstvem a CEO. Jak probíhala? Dokážu si představit, že někdy se na podobné aktivity může dívat trochu skrz prsty s otázkou, proč by to vůbec měla firma dělat. Měli jste nějaká data, když jste s nimi komunikovali?
Na začátku jsme se shodli s generálním ředitelem, panem Tomášem Spurným, že diverzitu a inkluzi musíme v MONET2 začít řídit systematičtěji. Pan Spurný je velkým zastáncem těchto témat, protože podle něj by neměly existovat nerovné podmínky. Máme v něm tedy velkého podporovatele. Máte ale pravdu, že některá témata je dobré přednést ve správný čas.
Uvedu konkrétní příklad: Diskuzi o dětské skupině jsme zahájili již v roce 2021. V té době však na trhu chyběly zkušenosti a legislativa byla nejasná, takže v představenstvu panovaly obavy z velkých odpovědností, které by nám mohly vzniknout. Tehdy jsme se dohodli s představenstvem, že místo dětské skupiny budeme poskytovat finanční příspěvky rodičům při jejich brzkém návratu do práce. Toto řešení se nám zdálo jednodušší a zároveň spravedlivé pro všechny zaměstnance napříč celou společností, včetně naší pobočkové sítě.
O dva roky později jsme toto téma jako MON FAIR znovu otevřeli. V té době možná byla situace jiná a myšlenka dětské skupiny již dávala větší smysl. Měli jsme také již určité renomé jako MON FAIR a argumenty byly možná silnější a správnější, aniž by nutně byly podložené daty. Dětskou skupinu jsme tak schválili na jaře loňského roku (2023) a na podzim jsme ji spustili.
Zmiňovala jste tréninkový program, který je určen pro vaše nejmladší zaměstnance. Jakým způsobem zohledňujete jejich problémy, zejména z pohledu hlavního města, kde může být například velký problém s bydlením?
V tréninkovém programu máme aktuálně studenty, kteří mají své potřeby v oblasti ubytování zpravidla uspokojené. Buď bydlí na kolejích, nebo mají podnájmy. Každopádně toto téma řešíme individuálně. Umíme pomoci v konkrétním případě, například když se nám stěhoval student z Ostravy do Prahy, pomohli jsme mu najít bydlení. Když víme, že zaměstnanec potřebuje větší flexibilitu nebo naopak potřebuje pracovat více kvůli vyššímu příjmu, řešíme to individuálně podle jeho konkrétní situace. Upřímně, systémové řešení pro podporu po skončení tréninkového programu zatím nemáme, ale možná jste mi teď vnukl myšlenku, kterou bychom mohli dále rozpracovat.
Odměňování a benefity – všechny tyto programy mohou vyvolat určité neshody v rámci odměňování. Jak velké téma to pro vás bylo? Nenarušilo to dosavadní systém?
Díky tomu, že máme náš benefitní systém velmi optimalizovaný, to žádné narušení nezpůsobilo. Asi před rokem a půl, ještě před diskuzemi o daňovém balíčku, jsme se rozhodli, že naše nabídka benefitů bude zaměřena na dlouhodobé investice, nikoliv na okamžitou spotřebu. Podporujeme zaměstnance v investicích do jejich životního nebo penzijního pojištění a nabádáme je, aby se připravovali na budoucnost.
Nepodporujeme krátkodobé výdaje, jako jsou například vstupenky do kina nebo divadla. Když je naše nabídka benefitů takto jednoduchá a zaměřená na budoucnost, nerozšiřuje se spektrum rozdílů mezi zaměstnanci. Flexibilní nabídku jsme nastavili tak, aby byla vyvážená.
Je pravda, že například rodičům nebo zaměstnancům, kteří pečují o své rodiče nebo nemocné děti, poskytujeme tzv. neformální pečovatelské volno navíc. Ano, v tomto ohledu existuje určitá forma nerovnosti, ale my ji otevřeně akceptujeme s tím, že pomáháme specifické skupině, která je v obtížné situaci.
Jak jste se vyrovnali s požadavky na flexibilitu, které přicházejí od všech skupin zaměstnanců?
Je to pro nás velmi důležité téma. Co se týče návratu do kanceláří, byli jsme jedni z prvních, kteří se po covidu vrátili, protože zastáváme názor, že banka by měla fungovat jako komunita a že osobní kontakt je nezbytný. Mělo to své výzvy, protože zaměstnanci nebyli vždy nadšení a ne všichni to vítali.
Komunikovali jsme a vysvětlovali jsme, proč je pro nás důležité, aby se věci tvořily společně na jednom místě, místo aby se vše řešilo na dálku, což může zpomalovat procesy. Tím, že měníme věci velmi rychle, máme agilní přístup k fungování v IT, v digitálních technologiích, potřebujeme lidi na místě. Ale fungujeme na českém trhu práce, kde je flexibilita velmi žádaná.
To byla moje další otázka.
Zaměstnanci mohou pracovat na dálku až 12 dní v měsíci. Tuto možnost hojně využívají především technické pozice, ale také zaměstnanci v kancelářích a call centrech, kde je produktivita jasně měřitelná. Nabízíme flexibilitu a snažíme se ji implementovat rozumně. Motivujeme zaměstnance, aby v té práci byli.
Zmiňovala jste váš program MON FAIR. Jaké další kroky v rámci tohoto programu plánujete? Co chystáte pro zaměstnance MONETY v nejbližší době?
Momentálně se zaměřujeme na věkovou diverzitu a mezigenerační dialog. Chceme provést hloubkové rozhovory se skupinou zaměstnanců, které jsme si vytipovali během workshopů s Kovym. Tito zaměstnanci byli aktivní, zapojovali se a měli zajímavé a někdy i kontroverzní názory. V těchto rozhovorech chceme mít zaměstnance, kteří mají silný hlas a nebojí se ho vyjádřit.
Na základě těchto rozhovorů si chceme potvrdit nebo vyvrátit hypotézy o možných mezerách v komunikaci a fungování mezi různými generacemi. Poté plánujeme ověřit zjištění v rámci širšího průzkumu mezi všemi zaměstnanci. Pokud zjistíme, že je potřeba změnit přístupy k řízení zaměstnanců nebo principy leadershipu, budeme se tím zabývat. To znamená, že se zaměříme na práci s manažery a vedoucími pracovníky, abychom případné rozdíly dostali do praxe.