Přehrát podcast
[00:09] Mohl byste se našim posluchačům stručně představit?
Narodil jsem se v roce 1969, mám agronomické vzdělání a vystudoval Jihočeskou univerzitu. Už ve dvaceti jsem snil o práci ve vzdělávání, což se naplnilo po více než deseti letech manažerských funkcí. Inspirovala mě kniha Osmý návyk od Stephena Coveyho, která mě v roce 2005 přivedla ke spolupráci s FranklinCovey. Od roku 2006 jsem členem jejich týmu. S manželkou Romanou provozujeme zmrzlinárnu v Lomnici nad Lužnicí a jako vášnivý knihomol ročně přečtu 50–60 knih. Mám také rád motorky.
[02:07] Dnešním tématem podcastu je důvěra. Na první pohled se může zdát, že je to něco samozřejmého – buď věříme, nebo ne. Přesto je důvěra mnohem hlubší a komplexnější téma. Proč je tak zásadní a co všechno o ní můžeme říct?
Když jsem poprvé narazil na téma důvěry, měl jsem běžný pohled jako mnoho jiných – buď důvěra existuje, nebo ne. To se změnilo, když jsem si přečetl knihu The Speed of Trust od Stephena Coveyho a absolvoval seminář na stejné téma od FranklinCovey. Díky jejich metodice jsem pochopil, že důvěra není samozřejmost, ale hluboké a komplexní téma. Připomnělo mi to Dunning-Krugerův efekt – čím víc se člověk do problému ponoří, tím více si uvědomuje jeho složitost.
Důvěra má zásadní praktický dopad. Organizacím může ušetřit náklady, zlepšit výsledky a zvýšit efektivitu. Když ve firmě chybí, platíte tzv. „daň z nedůvěry“ – zbytečné náklady, komplikace a zpomalení procesů. Proto důvěru aktivně podporuji a doporučuji každé firmě věnovat se jejímu rozvoji. Každá organizace má totiž prostor pro zlepšení, pokud důvěra není na 90 % nebo více.
[04:46] Možná nás teď poslouchá mnoho vrcholových manažerů, kteří si říkají: „Vždyť dělám všechno, abych byl důvěryhodný. Co bych měl dělat dál?“
Mnoho lidí si myslí, že dělají vše pro svou důvěryhodnost, ale nevědomky ji podkopávají. Když se na semináři zeptám, co činí člověka důvěryhodným, většina zmíní jeho charakter – čestnost, plnění slibů, pevnost slova. Ale není to složitější? Představte si, že potřebujete na víkend pohlídat dítě. Zvolíte čestného člověka bez zkušeností s dětmi, nebo někoho, kdo je nejen čestný, ale i zkušený rodič či učitel?
Právě toto pojetí důvěryhodnosti se mi líbí. Důvěra totiž stojí na dvou pilířích: charakteru a způsobilosti. Nestačí být jen čestný a spolehlivý; důvěryhodný člověk musí být také odborně zdatný, aby si ho ostatní vážili nejen pro jeho morální vlastnosti, ale i pro schopnost zvládnout situaci profesionálně.
[07:13] Jaký je rozdíl mezi vírou a důvěrou? Třeba jako ve scéně z Indiana Jonese, kde má hrdina udělat krok do prázdna s vírou, že se objeví most. Co tedy víra znamená a jak se liší od důvěry?
Zkuste odpovědět, co je důvěra, jako by se vás ptalo desetileté dítě. Na seminářích často slyším odpověď: „Důvěra je, když někomu věřím.“ To moc nepomůže. Lepší odpověď bývá: „Je to pocit, že se na někoho můžu spolehnout.“ Důvěra je vlastně jistota – například, že mě auto doveze do cíle, telefon bude fungovat, nebo že lidé kolem mě dodrží, co slíbili.
Na rozdíl od víry, která nepotřebuje zpětnou vazbu, důvěra ji vyžaduje. Opakovaně si ověřujeme, že se na někoho můžeme spolehnout. Bez této zpětné vazby se důvěra může stát slepou a riskantní. V nejistém světě, například během pandemie, se důvěra ukázala jako klíčová. Je to nástroj, který máme stále k dispozici a který nám pomáhá snižovat nejistotu a posilovat vztahy.
[10:33] Jak to vypadá s důvěrou ve firmách?
Globální studie ukazují, že od doby covidu klesá důvěra v tradiční instituce, zatímco roste důvěra v byznys. Firmy si ji získávají opakovanými výsledky a kvalitními výrobky, zatímco instituce často nenaplňují sliby a jejich reakce na krize bývají vnímány jako nedostatečné. Ve firmách pak často existuje propast v míře důvěry mezi top managementem, středním managementem a lidmi v první linii. Zatímco vedení vnímá důvěru optimisticky, střední management a první linie často identifikují více problémů a mají pocit, že reálná situace neodpovídá deklarovaným hodnotám.
Na workshopech zaměřených na důvěru se firmy dokáží rychle zorientovat v problémech a s pomocí metodiky najít konkrétní kroky ke zlepšení. Klíčové je opakovaně potvrzovat důvěru zpětnou vazbou. Důvěra není jednorázová záležitost – vyžaduje trvalé budování. Pokud dojde k selhání, nedůvěra se prohlubuje, což ukazuje, jak citlivá a důležitá je tato oblast v mezilidských i firemních vztazích.
[16:24] Mohl byste posluchačům popsat, jak funguje organizace, kde panuje oboustranně vysoká míra důvěry?
Prostředí s vysokou mírou psychologického bezpečí je založené na důvěře a umožňuje otevřenou zpětnou vazbu. Ta však často chybí, protože lidé na nižších pozicích mají historickou zkušenost s negativními reakcemi na kritické nebo emotivní podněty. Tyto zkušenosti se postupně zakódují do firemní kultury, což vytváří prostředí, kde zpětná vazba směřující zdola nahoru prakticky neexistuje.
Nedostatek psychologického bezpečí způsobuje, že top management nemá přístup k detailním informacím o situaci „v podpalubí“ firmy. Managementy často trpí tzv. helicopter view, kdy vidí pouze celkový obraz, ale ne detaily, které by mohly odhalit problémy. To může vést k rozhodování na základě neúplných dat a k poškození firmy. Naopak tam, kde psychologické bezpečí existuje, dochází k přirozenému sdílení informací, otevřené zpětné vazbě a kultuře, která podporuje autentické interakce napříč všemi úrovněmi organizace.
Klíčem k vybudování psychologického bezpečí je podpora této kultury ze strany top managementu. Pokud lídři nereagují na zpětnou vazbu otevřeně, ale podrážděně nebo ji bagatelizují, celá snaha ztrácí smysl. Důvěru a bezpečí nelze budovat pomocí workshopů, pokud nejsou tyto hodnoty reálně přítomné ve vedení. Právě jednotnost chování lídrů rozhoduje o tom, zda firma dosáhne skutečného psychologického bezpečí.
[21:03] Jaké benefity přináší organizaci vysoká míra psychologického bezpečí, nebo chcete-li, důvěry?
Důvěra šetří čas a náklady, protože zrychluje procesy a zjednodušuje spolupráci. Když mezi odděleními není důvěra, lidé tráví čas ověřováním a hledáním chyb, což komplikuje a prodlužuje práci. Naopak, v prostředí s důvěrou lidé spolupracují efektivněji, protože si mohou být jisti, že jejich úkoly jsou jasné a že se vzájemně nebudou zpochybňovat.
Firmy s vysokou důvěrou nepotřebují složité kontrolní mechanismy ani časté schvalování, protože lidé mohou rozhodovat samostatně. Například i nižší úrovně zaměstnanců, jako účetní, mohou dělat rozhodnutí bez nutnosti schválení top managementu, pokud mají důvěru ve své schopnosti a potřeby oddělení.
[24:15] Jak byste reagovali na argument, že důvěra ve firmách není možná, protože by ji lidé zneužili nebo udělali chybu, a že to funguje jen v zahraničí, například v Americe?
Názory, že důvěra ve firmách není možná, se objevují, ale jakmile lidé pochopí její skutečný význam, změní názor. Důvěru přirovnávám k vodě – je nezbytná pro spolupráci a růst. Evoluční biologové tvrdí, že důvěra posunula lidstvo dopředu.
Je přirozené ptát se, jak nastavit důvěru vůči lidem, které neznáme. Odpovědí je „chytrá důvěra“, která spočívá v nabídnutí důvěry, ale zároveň ověřování důvěryhodnosti. Například začínáme s menšími úkoly a postupně přidáváme zodpovědnost. Důvěra není jen o riziku, ale i o schopnosti s ním pracovat. Lídr musí důvěru nabídnout a postupně ji budovat, což motivuje a činí lidi odpovědnějšími.
[30:00] Jak ve firmách budovat realistickou míru očekávání, zejména když management vysílá signály, které mohou být nerealisticky interpretovány zaměstnanci? Jaký vliv má skutečnost, že management má širší a komplexnější pohled na situaci, zatímco zaměstnanci často vidí jen omezenou část problémů?
Budování realistické míry očekávání ve firmách vyžaduje jasnou komunikaci úmyslů ze strany managementu. Pokud vedení nevyjasní svá očekávání, zaměstnanci mohou situaci nesprávně interpretovat, což vede k frustraci. Pravidelná aktualizace očekávání, ideálně jednou měsíčně, je klíčová pro to, aby se předešlo těmto nedorozuměním a aby se zajistilo, že se zaměstnanci a lídři budou držet stejné vize.
Setkání „jeden na jednoho“ by měla být zaměřena nejen na kontrolu projektů, ale i na osobní růst zaměstnanců. Tato pravidelná setkání pomáhají lídrům lépe porozumět potřebám zaměstnanců a přizpůsobit jim úkoly a výzvy, čímž se zvyšuje jejich angažovanost a motivace. Zároveň umožňují vytvořit prostor pro otevřenou komunikaci o výzvách a rozvoji, což podporuje dlouhodobý růst.
Rozdílný pohled mezi managementem a zaměstnanci, kdy vedení vidí širší a komplexnější situaci, může vést k nejasnostem. Pravidelná a otevřená komunikace o strategiích a širším kontextu rozhodování pomáhá sladit očekávání a předcházet zklamání. Pokud lídři nebudou věnovat pozornost těmto otázkám, riskují, že zaměstnanci opustí firmu kvůli nedostatku prostoru pro rozvoj.
[36:31] Jaké jsou nejčastější chyby, které management dělá, když vytváří prostředí, ve kterém se zaměstnanci bojí vyjádřit svůj názor? Co vede k tomu, že se zaměstnanci raději mlčí a mají obavy se ozvat?
Mnozí manažeři stále uplatňují přístupy ze 70. a 80. let, kde přikazování a kontrola byly hlavními nástroji. Tento přístup však dnes většinou nefunguje. I v průmyslu se očekává samostatnost a zodpovědnost. Manažeři, kteří nepochopí, že je třeba přistupovat k lidem jako k dobrovolníkům a ne z povinnosti, dělají zásadní chyby. Dnes mají lidé možnost volby, zda zůstanou v práci.
Motivace zaměstnanců nespočívá pouze v platu a benefitech, které jsou považovány za hygienické faktory, podobně jako hluk nebo prašnost v místnosti. Skutečná motivace vychází ze čtyř klíčových bodů: férových odměn, přístupu k lidem jako dobrovolníkům, zajímavé a rozvojové práce a smysluplnosti práce. Pokud management tyto faktory zvládne, dosáhne lepších výsledků, vyšší kreativity a nižších nákladů. Mnozí manažeři však stále neakceptují, jak se společnost změnila, což vede k nevyužitému potenciálu.
[42:35] Co jsou podle vás klíčové věci, které dělají dobří lídři, že jejich týmy za nimi stojí a jsou ochotné čelit těžkým situacím, i když to znamená velkou oběť? Jak to funguje ve firemním prostředí?
Rozdíl mezi manažerem a lídrem je zásadní. Lídrem se člověk stává díky důvěře, nikoliv formální autoritě. Bez důvěry není leadership možný a to se týká i nastavování hodnot v týmu. Lídr musí být schopen jasně komunikovat, co je přijatelné, a pokud dojde k porušení pravidel, musí reagovat. Důvěru je třeba neustále budovat a udržovat.
Lídr musí mít jasnou a přesvědčivou vizi, kterou dokáže nejen logicky vysvětlit, ale také ji předat s vášní, aby motivoval ostatní. Kromě toho je důležitá organizační schopnost, schopnost soustředit tým na klíčové cíle a delegovat úkoly. Lídr by měl také znát svůj tým, podporovat růst jednotlivců a vytvářet motivující prostředí pro všechny členy.
[48:05] Jaké jsou hlavní chyby, které mohou narušit důvěru v partnerských vztazích, ať už v manželství, nebo obecně, třeba na pracovišti? Jaké jsou nejhorší přešlapy, kterých bychom se měli vyvarovat?
V každém vztahu existuje citové konto, které reprezentuje úroveň důvěry mezi partnery. Každá interakce buď vkládá, nebo vybírá z tohoto konta, přičemž drobné vklady zahrnují laskavost a pozdravy, zatímco zásadní vklady jsou podporou v těžkých chvílích. Na druhé straně můžeme důvěru oslabovat, pokud si toto konto neuvědomujeme a nevkládáme do něj pravidelně.
V dlouhodobých vztazích, když zamilovanost opadá, může být problém v nevyřčených očekáváních, která partner neví, dokud nejsou komunikována. Kumulace frustrace a nevyslovené nespokojenosti mohou vést k vybírání z citového konta bez vědomí druhé strany. Zpětná vazba je v tomto klíčová, protože bez ní mohou problémy narůstat a narušit rovnováhu.
John Gottman ve své knize doporučuje poměr 5 pozitivních interakcí na každou negativní, což pomáhá obnovit důvěru. Důležitá je také pravidelná komunikace a vyjasňování očekávání, jako jsou plány na rodinu a společnou budoucnost. Pokud tyto aspekty zanedbáme, může vztah postupně utrpět.
[56:23] Jak si budovat sebedůvěru, zejména když život přináší těžkosti a zklamání? Mnozí, kteří odcházejí z partnerských vztahů nebo firem, často říkají, že něco nečekali, což může naznačovat problém v očekávání, ale i v nás samotných. Jak tedy začít od sebe, vybudovat vnitřní důvěru a jak tuto sebedůvěru přenést na naše děti, aby si i v těžkých chvílích zachovaly pevnou integritu a věřily si, i když okolí zklame?
Důvěra v sebe je nezbytná pro to, abychom byli důvěryhodní pro ostatní. Bez pevného sebevědomí a jasného vědomí svých kvalit i nedostatků nemůžeme správně vyjadřovat očekávání nebo se vyhýbat náročným situacím, což může vést k selhání a ztrátě důvěry. Zpětná vazba, která nám ukazuje, v čem jsme dobří a kde se můžeme zlepšit, je důležitá pro osobní růst. Je nutné umět přijmout své limity, být realističtí a nesnižovat laťku očekávání.
K tomu nám může pomoci kniha Carol Dweck Nastavení mysli, která rozlišuje mezi fixním a růstovým nastavením. Fixní nastavení nás utvrzuje v tom, že jsme už perfektní a bojíme se změny, zatímco růstové nastavení nás učí, že i když jsme úspěšní, máme prostor pro další rozvoj. Je důležité se opírat o své silné stránky, ale zároveň s pokorou přijímat, že na některé věci prostě nemáme.
Článek neobsahuje doslovný přepis podcastu. Celý rozhovor si můžete poslechnout na HR News nebo Spotify.