Mohla byste představit projekt Benefit Plus vaší společnosti Benefit Management?
Benefit Plus se zrodil v roce 2003 a jako první přinesl čistě elektronickou správu zaměstnaneckých benefitů, tedy Cafeterii. Od té doby neustále přinášíme novinky, které se následně stávají standardem na trhu – mobilní aplikaci, salary swap, e-stravenky, propojení se soukromou platební kartou a další.
Věříme, že lidé, kteří si udržují koníčky jako sport, cestování, kulturu a vzdělávání, prožívají v životě více radosti. Dosahují pak optimální rovnováhy mezi prací a osobním životem, což mimo jiné přispívá k jejich lepší pracovní výkonnosti. Rozvíjejí se a obohacují své zaměstnavatele, kteří na oplátku získávají produktivnější, spokojenější a motivovanější tým zaměstnanců, což se zrcadlí v celkovém pracovním výkonu.
Jaká je aktuální velikost Benefit Management z hlediska počtu zaměstnanců?
V současné době má Benefit Management přes 100 zaměstnanců, což nás řadí mezi středně velké společnosti. Vedle našich stávajících projektů se zaměřujeme na nové iniciativy, jako je například projekt Carboneg. Tento projekt je zcela odlišný od našich standardních benefitních programů, zaměřuje se na ukládání uhlíku do půdy a spadá do oblasti regenerativního zemědělství. Díky tomuto rozšiřujícímu se projektu jsme také navýšili náš aktuální počet zaměstnanců.
Jaké výhody poskytuje Benefit Management svým zaměstnancům? Je reálné udržovat úroveň benefitů na srovnatelné úrovni jako mají vaši klienti?
V naší firmě určitě neplatí přísloví, že "kovářova kobyla nebo ševcova žena chodí bosy." Naopak, náš přístup je odlišný. Benefity nejprve testujeme na našich zaměstnancích a až poté, co vše vyhodnotíme, je nabízíme našim klientům. Konkrétně poskytujeme širokou škálu zaměstnaneckých výhod. Patří sem plně hrazené stravenky, štědrý příspěvek na Cafeterii na celý rok, možnost home office včetně příspěvků za práci z domova a pět týdnů dovolené. V našem případě nechybí ani služba uLékaře.cz, kterou jsme zkoušeli a následně začlenili do nabídky Cafeterie pro naše klienty.
Naši zaměstnanci mohou využívat penzijní připojištění, zvýhodněný tarif u telefonního operátora pro celou rodinu a také získávají příspěvky za doporučení nového kolegy. Díky naší kanceláři na Pankráci s krásným výhledem na Prahu můžeme pravidelně pořádat akce na terase, jako je grilování, filmové večery a cvičení. Nezapomínáme ani na výbornou kávu a čerstvé ovoce.
Zmiňovala jste práci z domova, kanceláře ve výborné lokaci, jaký je váš pohled HR profesionála na home office versus aktuální trend back to office?
Věřím, že v dnešní době má práce ve vzdáleném režimu již pevně zakotvené a jedinečné místo. Rozumím, že existují pozice, kde technická stránka věci neumožňuje tento přístup, ale zejména v administrativních rolích, které tvoří 99 % našeho kolektivu, se mi zdá být tato forma práce naprosto optimální. Otevřeně mohu říci, že jsme po zavedení tohoto modelu nepozorovali žádný pokles produktivity.
Nelze tvrdit, že by zaměstnanci pracovali méně poté, co mohou částečně strávit dva dny v týdnu prací z domova. Naopak mám pocit, že díky tomu jsou schopni lépe vyvážit poměr mezi pracovním a osobním životem, což je obzvláště důležité, když zohledníme naši povahu převážně ženského týmu. Tento model je mezi zaměstnanci velmi oblíben a v současné době si nedovedu představit, že bychom uvažovali o plném návratu do kanceláří a ukončení práce z domova.
Jak vnímáte rozdíly mezi benefity, zejména v kontextu toho, co zaměstnavatelé nabízejí a na druhé straně, co zaměstnanci očekávají? Můžete se na to podívat z perspektivy firmy, která se specializuje na benefity, a zhodnotit, zda existují nějaké rozpory mezi tím, co tyto dvě strany vnímají jako důležité?
V určité míře existují rozdíly ve vnímání benefitů mezi zaměstnavateli a zaměstnanci, které částečně odrážejí rozdílné cíle a priority obou stran. Zaměstnavatelé často směřují k maximalizaci efektivity a zisků, což může vést k preferenci benefitů, jež přímo podporují pracovní výkon a konkurenceschopnost firmy. Naopak zaměstnanci často hledají rovnováhu mezi pracovním a osobním životem a současně chtějí možnosti získat podporu pro osobní rozvoj a kariérní růst.
Jak ve vaší společnosti funguje firemní vzdělávání? Realizujete nějaké programy cíleně, skupinově nebo mají vaši kolegové volnost?
V rámci dlouhodobé strategie jsme do našich aktivit začlenili také firemní vzdělávání. Rozpohybováváme různorodé programy a kurzy, které se dotýkají stále aktuálních témat, jako jsou komunikační dovednosti pro vedoucí pracovníky a leadership. Zdokonalujeme technické schopnosti našich zaměstnanců.
V nedávné době jsme značně zapracovali na oblasti umělé inteligence (AI) a jejího využití k zefektivnění rutinních pracovních postupů a úspoře času. Zaměstnanci mají možnost volby v souladu s jejich pozicí, a mohou si vybrat ze široké škály školících programů a aktivit, které nejlépe odpovídají jejich individuálním potřebám. Naše vzdělávací iniciativy zahrnují interní školení, online kurzy a také prezenční školení ve spolupráci s renomovanými externími lektory.
Je obecně pravidelné profesní vzdělávání zaměstnanců pro firmu konkurenční výhodou?
V mnoha pracovních inzerátech se zdůrazňuje hledání uchazečů, kteří projevují zájem o neustálé vzdělávání. Naše firma klade značný důraz na další rozvoj, což představuje velkou konkurenční výhodu. Pružní a otevření zaměstnanci, kteří jsou ochotni neustále se rozvíjet, tvoří klíčovou složku pro úspěch, zejména v rychle se měnícím tržním prostředí. Je zřejmé, že znalosti získané ve škole a praktické dovednosti nabyté v průběhu posledních deseti let nestačí do konce pracovní kariéry.
Proto je podpora firemního vzdělávání klíčová jak pro jednotlivce, tak i pro organizaci jako celek. Zaměstnanci musí neustále sledovat a držet krok s rychlými změnami, což je náročné jak pro ně samotné, tak i pro firmu. Významná investice do rozvoje je nezbytná, aby byly pokryty související náklady. Zároveň investování do vzdělávání může značně posílit pověst firmy a její značky. Společnost, která podporuje růst a rozvoj svých zaměstnanců, může výrazně zaujmout na trhu a atrahovat talenty.
Jakou mají roli ve vašem vzdělávacím programu online vzdělávací platformy?
Online vzdělávání a vzdělávací platformy mají v současné době nezastupitelné místo, což je mimo jiné důsledek toho, že význačná část kvalifikovaných profesionálů nyní působí na vzdálených pracovních pozicích. Pandemie covid-19 tento trend značně urychlila, nicméně se domnívám, že bychom se k tomuto bodu dříve či později stejně dostali. Je nadmíru pozitivní, že online programy nabízejí širokou paletu kurzů, zahrnující projekty univerzitního renomé a odborné znalosti z různých oblastí.
Realizovat prezenční semináře s takovými odborníky by bylo technicky náročné, možná i méně efektivní a zřejmě i finančně nákladné. Právě v tomto kontextu nabízejí webináře skutečně dostupnou alternativu. Obecně platí, že online vzdělávání je efektivnější a dostupnější pro rozmanité zaměstnance. Tato forma umožňuje jednotlivcům učit se ve svém vlastním tempu a přizpůsobit si vzdělávání svým časovým možnostem.
A jak je to v oblasti soft skills? Věříte tomu, že online forma může mít nebo má už podobné dopady jako prezenční forma? Protože velmi často se objevují názory, že online je dočasný a že prezenční výuka je zkrátka lepší.
Musím přiznat, že u aktivit s týmovým zaměřením, zejména v oblasti měkkých dovedností, jsme zaznamenali úspěch při kombinaci prezenčních a online forem. Každá z těchto metod má své výhody i omezení. U týmových aktivit je klíčové, aby účastníci měli možnost se fyzicky setkat, a proto při online formě může chybět mezilidská interakce, což je zásadní aspekt. Například v rámci budování týmu formou teambuildingu je osobní setkání nutností. V případě více denních programů mají účastníci večer společný čas, kde mohou mluvit i o nepracovních tématech, což napomáhá lepší komunikaci a vazbám mezi členy týmu.
Připravujete nějaké speciální vzdělávací programy pro své manažery?
Při našem strategickém plánování firemního rozvoje jsme se rozhodli začít odshora, konkrétně s naší manažerskou skupinou. Tento krok nám přišel zcela logický. Chtěli jsme sjednotit jejich dovednosti, a proto jsme zahájili manažerský program, který bych nazvala "manažerským řidičákem". Tento cyklus setkání probíhal ve spolupráci se společností Innergy Pavly Pavlíkové a zaměřoval se na základní manažerské dovednosti. Projednávali jsme základní koncepty, jako jsou účinná komunikace s podřízenými, poskytování citlivé zpětné vazby a další dovednosti.
Postupem času jsme pokročili dál. Nyní pracujeme individuálně s každým členem našeho manažerského týmu v závislosti na jeho senioritě a specializaci. V této fázi jsme zavedli další aktivity, které se těsněji soustředí na konkrétní týmy a manažerské pozice. Tento rozvojový program zahrnoval například tvorbu motivačních map, kde jsme identifikovali klíčové oblasti, ze kterých čerpáme sílu a které nám pomohou k lepší komunikaci a porozumění.
Tip redakce: tématu motivace a motivačních map jsme se věnovali v tomto podcastu HR News.
Náš nejnovější projekt se týká mapování talentů a silných stránek, spolupracujeme s firmou Inpram. Tento projekt má za cíl rozvinout potenciál v našich týmech a chceme ho rozšířit na všechny zaměstnance. Tímto směrem chceme pokračovat až k poslednímu zaměstnanci, aby byl součástí tohoto celkového procesu.
Můžete zmíněný manažerský program blíže popsat?
Jedná se o proces mapování individuálních talentů a silných stránek, kde konkrétně tato metodika zdůrazňuje, že každý z nás má oblasti, v nichž exceluje přirozeně, a naopak oblasti, kde se pohybujeme v průměru nebo na nižší úrovni. Cílem je zaměřit se na ty silné stránky a talenty, kde dosahujeme vynikajících výsledků. Celkově existuje kolem 34 různých talentů, pokud si pamatuji správně. Rozvíjením těchto silných stránek získáváme významnou konkurenční výhodu. Naopak, pokud bychom se příliš zaměřili na oblasti, které jsou pro nás slabší, dosáhli bychom pravděpodobně maximálně průměrných výsledků, aniž bychom se posouvali dál.
Tato metodika, známá jako Gallup, získala mezi našimi kolegy značnou popularitu. Osobně se této metodice věnuji intenzivně a na podzim plánuji získat certifikaci. To mi umožní lépe pracovat s jednotlivými týmy ve firmě a využít potenciál této metody naplno.
Ještě k programu, který jste nazvala "manažerský řidičák"- jak program probíhal a jakou formou? Resp. uvažovali jste také o tom, že každý z vašich kolegů může mít rozdílné zkušenosti v oblasti managementu svého týmu a proto potřebuje i rozdílný objem či formu předávaných informací?
Vedení lidí je jedna z nejkrásnějších a zároveň nejobtížnějších věcí. Společně jsme se potkávali na čtyřech workshopech programu. Prakticky jsme probrali roli manažera, schopnostmi a dovednosti potřebné pro práci s lidmi a vedení manažerských rozhovorů.
Cílem workshopů bylo pomoci kolegům nastavit a vyladit si osobitý manažerský styl tak, aby měli výsledky a zároveň je práce těšila. Workshopy probíhaly interaktivně, byly postaveny na našich konkrétních zkušenostech. Vhodně jsme je doplnili a propojili s již ověřenými principy, technikami a modely. V rámci programu nás samozřejmě čekala i individuální konzultace.
Jak kolegové program hodnotili a jaké přínosy vidělo vedení firmy?
Celkově vzato, tento program byl pro mě i kolegy hodně obohacující a pomohl nám se rozvíjet jak profesionálně, tak se i lépe poznat po osobní stránce. Ráda bych kolegům zpětně poděkovala za jejich úsilí a angažovanost, kterou tomu věnovali. Přínos programu se brzy projevil při každodenní manažerské práci v týmech.
Co vás přivedlo k tomu, že jste začali pracovat na zlepšení motivace zaměstnanců ve vaší firmě a jaký byl hlavní důvod pro tuto iniciativu?
Pro nás představuje motivace klíčové téma v současném pracovním prostředí, které je ovlivněno různými faktory, jako jsou demografické trendy, nové pracovní styly a vstup AI. Zaměření na motivaci zaměstnanců je pro nás zásadní, abychom udrželi produktivitu, angažovanost a spokojenost v týmu. K dosažení efektivní práce je nezbytné, aby zaměstnanci cítili smysl a důležitost svého úsilí, ať vidí, jak jejich práce přispívá k celku a má dopad na firmu a klienty. Pro naše zaměstnance je klíčové, aby se podíleli na zajímavých a významných projektech, aby vnímali hodnotu svého přínosu pro firmu a klienty. Motivace je často posílena možností zapojení do nových a náročných úkolů, což zároveň podporuje jejich osobní růst.
Zajistili jsme, že naši zaměstnanci mají volnost a prostor pro kreativitu, a nejsou jen nuceni do rutinních činností. Podporujeme je v hledání vlastních řešení a přístupů k problémům, což jim umožňuje cítit se více angažovaní a motivovaní. Je důležité si uvědomit, že každá generace zaměstnanců může mít odlišný pohled na motivaci a různé očekávání. Práce v oblasti lidských zdrojů se stává náročnější, protože musíme nalézt motivační faktory, které budou oslovovat různé generace zaměstnanců a naplňovat jejich individuální očekávání.
Neměl by motivaci lidí znát především jejich týmový manažer?
Přesně tak, v první linii stojí právě manažer, a proto je nezbytné, aby měl důkladný vhled do svého týmu. Musí skutečně rozumět svým spolupracovníkům, pochopit, co je motivuje. Právě tyto dovednosti jsou něčím, na co jsme se zaměřili během našeho projektu cíleného na manažerský rozvoj. V průběhu tohoto projektu jsme pracovali na aspektech, které pomáhají manažerům lépe porozumět motivaci členů týmu. Jedním z příkladů je projekt Motivačních map, kde jsme si vytvořili vlastní motivační profily. Tím jsme se propojili se svými kolegy a lépe jsme pochopili, co nám dodává energii v pracovním prostředí a naopak, co nám ji ubírá.
Co vám Motivační mapy přináší? Kde jsou silné stránky této metody?
Silné stránky jsou určitě v tom, že jednak člověk pochopí sebe sama, to si myslím, že je naprosto klíčové pro to, abych pak třeba byla schopna porozumět chování svého kolegy, takže vlastně pochopení toho, jak já jsem nastavená, mě obohatí na poli empatie.
Další velkou přidanou hodnotou je, že v procesu tvorby týmových motivačních profilů si kolegové uvědomují, že to, co funguje pro ně, nemusí nutně platit i pro ostatní. Tímto způsobem se zdůrazňuje individualita každého člena týmu. To pak vede k nalezení společného jazyka a dosažení sdílených cílů.
Ukazuje se, že vyvážený tým s různými motivačními profily je efektivnější než uniformní skupina. Tým s různorodostí má schopnost lepšího propojení a distribuce pracovních úkolů podle preferencí jednotlivých členů. Konkrétně lze pozorovat, že někteří kolegové mají rádi rutinní práci, v níž se cítí dobře a minimalizují chyby. Na druhou stranu jsou jedinci, kteří jsou proti tomuto přístupu a upřednostňují stálé nové výzvy. Vytvářením týmu s různými povahami a preferencemi se dá lépe přizpůsobit a vytvořit vhodné pracovní podmínky pro každého a to přispívá k vyváženému pracovnímu prostředí.
A jaký jste zaznamenali na tento program feedback od vašich kolegů? Vidíte nějaké konkrétní výstupy?
Když jsme uvedli motivační mapy, musím říct, že mezi kolegy se zpočátku vytvořily dvě odlišné skupiny názorů. První skupina zahrnovala kolegy s technickým zaměřením, kteří pracují na pozicích v oblasti IT, zpracování dat a podobně. Tito kolegové byli k těmto "soft" nástrojům původně skeptičtí a měli k nim nedůvěru. Bylo proto třeba lépe jim vysvětlit, proč zavádíme tuto metodiku a jaké výhody jim přinese.
Druhá skupina kolegů naopak měla silnou motivaci ke vzdělávání a osobnímu růstu, zajímali se o nové trendy a byli nadšení. Rychle se zapojili a brali to s nadšením. Nicméně si myslím, že klíčové bylo pouze lépe komunikovat. Bylo důležité vysvětlit kolegům, že tyto nástroje mají své kouzlo a že například i dlouhý dotazník, který je nutný k získání motivačního profilu, nemá žádné špatné odpovědi. Každý je prostě jiný a různé odpovědi jsou přirozené.
Přesvědčení kolegů, kteří zpočátku pochybovali o významu dvaceti minut strávených vyplňováním dotazníku, se postupně měnilo. Když se nakonec do projektu zapojili a viděli překvapivé výsledky, byli spokojeni.
Jaká kritéria pro výběr dodavatelů vzdělávání a poradenství uplatňujete a co od nich očekáváte?
Je to rozhodně důležitý aspekt, což bych ráda zdůraznila. Klademe důraz na odbornost dodavatele a jeho zkušenosti v dané oblasti. Je klíčové, aby dodavatel, respektive lektor, měl relevantní odborné znalosti v oblasti, kterou se snažíme rozvíjet. Dále je pro nás důležité, aby byl schopen se přizpůsobit našim někdy specifickým potřebám, ať už jde o potřeby firmy jako celku, nebo individuální potřeby zaměstnanců.
Dodavatel by také měl nabídnout mechanismus pro měření účinnosti a dopadů vzdělávacího procesu, abychom měli nástroje pro zhodnocení jeho přínosu. Velmi se spoléháme na reference od jiných klientů, včetně osvědčených HR specialistů, kteří s daným dodavatelem spolupracovali. Samozřejmě neméně důležitá je otevřená komunikace s dodavatelem během přípravy projektu.
Tato komunikace musí být aktivní a transparentní, což je nezbytné pro úspěšný start projektu, a pokud jde o dlouhodobější projekty, zůstáváme s dodavatelem v neustálém kontaktu, abychom si vyměňovali zpětnou vazbu a v případě potřeby upravovali další kroky.
Zmiňovala jste efektivitu a měřitelnost vzdělávání. Myslíte, že je to možné? Setkala jste se s metodami, se kterými jste byla spokojená?
Je to diskutovaný a náročný problém, ale podle mého názoru toho lze dosáhnout. Určitě existuje možnost měření účinnosti vzdělávání na základě měřitelného nárůstu určitých dovedností, zejména těch tvrdých. S ohledem na měkké dovednosti je situace složitější, ovšem existují metodiky, které umožňují měření i zde. Například častou metodou je hodnocení 360 stupňů zpětná vazba, přičemž pokud pracujete s manažery a rozvíjíte jejich schopnost poskytovat zpětnou vazbu, tato metoda umožňuje rychlý náhled na pokrok.
Dále nelze zapomínat na cíle KPI, které jsou ve firmě stanoveny. Ty mohou také sloužit k měření efektivity vzdělávacího cyklu. V konečném důsledku to závisí na tom, jak jsou tyto cíle stanoveny a jak jsou propojeny s vzdělávacími iniciativami.
My se zaměřujeme spíše na jednotlivá oddělení. Tyto cíle jsou v podstatě základním kamenem pro naše postupy. Interně v našem oddělení, tedy v části zodpovědné za administrativní záležitosti a HR servis, využíváme základní metriky klíčových ukazatelů výkonnosti. Tyto metriky nám pomáhají sledovat různé základní parametry, jako je míra fluktuace zaměstnanců, doba trvání obsazování pracovních pozic, doba onboardingu nových zaměstnanců a náklady spojené s odchodem zaměstnanců. Tyto základní ukazatele jsou pro nás důležité a slouží jako vodítko pro naše rozhodování a řízení.
Zmiňovala jste digitální generaci. Oblíbeným tématem je také demografická křivka, která nebude hrát úplně do not zaměstnavatelům a počtu lidí na pracovním trhu. Berete to v potaz v Benefit Management?
Proměnlivá demografická situace má významné dopady a postupně se projevuje v každé společnosti včetně té naší. Vnímáme ji a začínáme se s ní potýkat. Příchod generace s jinými hodnotami a očekáváními do pracovního prostředí je zjevný. Tím pádem se zaměřujeme na práci s různými věkovými skupinami našich zaměstnanců, a to zohledněním diverzity motivací, které se u jednotlivých generací mohou značně lišit.
Například generace Z, která právě vstupuje na pracovní trh, klade důraz na flexibilitu. Pro ně je důležité skloubit osobní život s prací a mít smysluplnou práci, přičemž finanční odměna nemusí být na prvním místě. Na druhou stranu, generace X nebo Y mohou mít jiné priority. Je tedy nezbytné, aby společnost dokázala oslovit a motivovat zaměstnance z různých věkových skupin.
Naše výzva spočívá v tom, že v nadcházejících letech se pravděpodobně více zaměříme na generaci XY, která tvoří většinu pracovní síly. Jejich nároky a potřeby budou odlišné od generace Z, a tak se budeme muset vypořádat s jinými výzvami. Například se může jednat o péči o starší rodiče ve spojení s pracovními povinnostmi. Snažíme se tedy aktivně reagovat na tyto proměny, aby byla naše společnost atraktivní pro zaměstnance různých generací.
Dá se porovnat rok, kdy jste do oboru vstupovala s rokem 2020, 2023?
Změny, které probíhají, jsou nesmírně markantní a zřetelné. Personální práce se výrazně transformovala, přechází z administrativního rázu k strategickému a hodnotovému přístupu. HR profesionálové se dnes zaměřují na podporu zaměstnanců ve smyslu růstu a rozvoje, strategicky uvažují o náboru a udržení talentů a klíčových členů týmu. Právě vytváření firemní kultury a hodnot, které podporují angažovanost a produktivitu zaměstnanců, patří mezi klíčové úkoly.
Proměna je opravdu zásadní a výrazně se posouvá směrem k práci s daty a čísly, což je dnes důležitější než kdy dříve. Nicméně, co zůstává nezměněno, je ta lidská stránka, která je v HR stále základem. Profesionál v oblasti lidských zdrojů má za úkol být přístupný zaměstnancům, poskytovat jim pomoc a podporu, ať už řeší pracovní nebo soukromé problémy.
Oddělit osobní život od pracovního je často nemožné, neboť nespokojenost v osobním životě se promítá do pracovního výkonu. Proto HR musí zůstat vnímavými a vstřícnými partnery, kteří nepřistupují jen ke svým kolegům jako ke statistickým údajům, ale chápou je v celém kontextu, nabízejí pomoc a snaží se jim poskytnout lidskou podporu.
Hovořila jste o využívání dat v HR a o tom, jak moderní technologie, například personální systémy, mohou poskytnout podporu. Při postupu technologického vývoje se do HR dostává mnoho nových nástrojů. Jaké z těchto možností využíváte?
V současném době není možné provádět personální práci bez sofistikovaných moderních systémů. Využíváme všechny přednosti, které nám moderní doba nabízí. Jedním z klíčových aspektů usnadnění práce a komunikace mezi zaměstnancem a HR je digitalizace, zahrnující i implementaci elektronických podpisů. Naše společnost využívá online systémy pro efektivní komunikaci s zaměstnanci, jako například aplikace Slack, která výrazně zrychlila určité procesy.
Významným trendem je také nástup AI, která přinesla revoluční změny i do oblasti náboru. Ačkoliv to není aktuálně naší přímou zkušeností, chápeme, že ve větších společnostech s komplexními náborovými procesy může AI v podobě algoritmů výrazně ušetřit čas. Tyto algoritmy dokážou analyzovat životopisy, extrahovat relevantní informace a na základě toho vybrat vhodné kandidáty. Tím se snižuje počet uchazečů, kteří následně postupují do fáze osobního pohovoru. Tyto moderní trendy jsou klíčové pro dnešní personální práci a prakticky bez nich nelze efektivně fungovat.
Na čem v současnosti pracujete?
Aktuálně u nás probíhá série workshopů, která se zaměřuje na obnovu firemních hodnot. Máme skvělou spolupráci s Petrem Skondrojanisem z Cocuma. Náš hlavní cíl spočívá v tom, aby se všichni zaměstnanci znovu podívali na naše firemní hodnoty a především si uvědomili, jak je vnímají a co konkrétně si pod nimi představují. Pro tento účel jsme připravili sérii workshopů, ve kterých se snažíme identifikovat různé pohledy na tyto hodnoty a zaznamenat, jak se projevují v každodenním chování zaměstnanců.
Tato práce nám poslouží jako základ pro utváření naší firemní kultury a plánujeme ji zakotvit v praxi. Na podzim máme v plánu uspořádat velký oslavný den, spojený s celofiremní soutěží. Snažíme se přistupovat k tomuto procesu hravou formou, abychom zajistili, že naše hodnoty nebudou jen slovy na papíře, které se předávají novým zaměstnancům při nástupu do firmy. Naopak chceme, aby byly skutečně živými projevy chování všech našich zaměstnanců.
Poslední otázka je trochu osobní. Co vám ve vaší práci dělá radost?
Toto je pravděpodobně nejkrásnější otázka, jakou jsem v oblasti práce v HR kdy dostala. Baví mě pracovat s lidmi, mám k nim kladný vztah, a když vidím, že se jim v práci daří a jsou spokojení, cítím velkou radost. Je úžasné sledovat, jak se rozvíjejí a nacházejí smysl ve své práci. Když z toho pak profituje celá organizace, je to naprosto uspokojující.
Samozřejmě jsou situace, které mohou být složité, ale i v těchto časech se snažím přispět k vytvoření lepšího pracovního prostředí. V konečném důsledku bych si přála, aby bylo více těch šťastných dnů, kdy procházím firmou a vidím spokojené tváře. To je pro mě jako HR profesionála nesmírně krásné a naplňující, protože vím, že svou prací přináším pozitivní přínos a přidávám hodnotu celé organizaci.