Rozhovor vznikl na konferenci "Bez bolesti není růstu II – Víme, co nás čeká?", kterou pořádaly společnosti FranklinCovey a 100UPAT s. r. o. (dříve Leadership Synergy Community)
Jak vnímáte současnou dobu a jaké vidíte potenciální výzvy do budoucna?
Přijde mi, že se zde objevují dvě oblasti. Na jedné straně je realita, kterou my lidé žijeme, a na druhé straně mediální svět. Nejsem si úplně jistá, jestli se tyto dvě oblasti skutečně prolínají, protože to, co hodně vnímám v médiích – a je jedno, jaký je to zdroj – je spousta negativních momentů, zpráv, emocí. Ale když se podívám na reálný život, který žiju já a mí blízcí, možná jsem ve šťastné sociální bublině, ale tam tolik negativního není. Takže si někdy kladu otázku, na kterou nemám odpověď – je doba opravdu tak těžká, složitá, nepředvídatelná, nebo je to iluze, kterou jsme si postupně vytvořili. To je čistě můj malý osobní názor.
A jaké výzvy nás čekají? Myslím si, že jedna věc je širší kontext. Pro mě je velká výzva udržet to, co jsme si vydobyli, mluvím o České republice, že jsme demokratickou zemí se svobodou. A udržet si to podle mě nebude tak jednoduché, jak jsme si před několika lety mysleli. Já jsem promovala v roce 1989, takže jsem přesně ten člověk, který dokončil studia a náhle přišla změna a možnost svobodného života, čehož si dodnes velmi vážím. To vnímám jako velkou výzvu.
A pokud jde o leadership, myslím, že výzva bude v tom, jak vést mladé lidi, nové generace, které přicházejí. Jsou jiní, než jsem já a to je logické. Ale vnímám zde jeden možná těžký problém – jak mladí lidé pracují s autoritami. Často jsou vychováváni ve smyslu „vyber si svoji autoritu“, nemusíš uznávat tuto, ty se rozhodni, kdo bude tvou autoritou. To je v pořádku, ale ve firmě to možná nebude tak jednoduché. Tam máte definované, kdo je váš šéf a kdo vede firmu. Takže pro mě a pro lídry bude velkou výzvou pracovat s mladými lidmi tak, aby zůstali motivovaní, nadšení, a přitom jim neubírat tu obrovskou energii, kterou v sobě mají.
Mohla byste jako lektorka pomáhající firmám s rozvojem našim divákům přiblížit, jakým způsobem přistupujete k práci v rámci společnosti FranklinCovey?
Myslím, že se skutečně snažíme pracovat s mindsetem. Tedy jakým způsobem lidé uvažují. Snažíme se vést lídry k větší otevřenosti a schopnosti naslouchat druhému člověku, protože zásadně vždy dokážu najít správnou komunikaci, ale nejdříve potřebuji pochopit, jaký jste, co je pro vás důležité, co vás motivuje, co vás zajímá, jaký máte potenciál a podobně.
Otevřenost a schopnost naslouchat. To se nezměnilo, tyto techniky učíme už posledních 30 let, ale zdá se mi, že důraz na posun pozornosti od technických procesů k procesům budování vztahů a komunikace ve firmách je to, co pro mě znamená budoucnost. Učit se více naslouchat, mít větší empatii. Koneckonců, mladí lidé, kteří teď přicházejí do firem, jsou na to zvyklí, že jim někdo naslouchá.
Mohla byste nám konkrétně popsat nějaký případ ve firmě, kde jste byla pozvaná jako lektorka, abyste pomohla změnit nebo zlepšit danou situaci?
Ráda bych zmínila jeden projekt, který ještě probíhá, takže nemáme zatím kompletní výsledky, protože zásadní změny ve firmách, zejména pokud jde o kolektivní změny v chování, jsou opravdu dlouhodobý proces. Nicméně určité drobné změny už po cestě vidíme. Pracujeme s firmou Konecranes. Je to velká společnost, která vyrábí obrovské jeřáby. S touto firmou jsem začala pracovat na podzim a hlavním zadáním bylo téma diverzity.
Diverzita je dnes módní téma, mnoho firem je do něj tlačeno svými mateřskými společnostmi, zejména ze západní Evropy nebo z Ameriky, kde je toto téma velmi aktuální. Často se však stává, že účastníci workshopů nejsou z tohoto tématu nadšení, obávají se, že jim budu přednášet, jak se mají chovat vůči různým rasám, náboženstvím a podobně.
My tento workshop však pojímáme trochu jinak. Nejdříve si s účastníky vysvětlíme, proč je pro nás diverzita důležitá, jak vzniká a pracujeme například s předsudky. Snažíme se lépe poznat ostatní lidi. Na konci workshopu přecházíme k brainstormingu, kde lidé sami říkají, jak konkrétně vnímají tento problém ve své práci a co by chtěli dělat jinak. Postupně vidíte, jak se jejich postoj mění, a když na závěr slyšíte, že říkají to, co jsem jim řekla na začátku – například, že bychom měli více naslouchat, být empatičtější a vzájemně se respektovat.
My jako FranklinCovey nyní pokračujeme ve firmě a snažíme se jim pomoci najít konkrétní procesy, jak tyto změny zavést. Protože říct, že budeme více naslouchat, je jedna věc, ale udělat to, je věc druhá. K tomu je potřeba něco konkrétního.
Podívejte se na celý rozhovor Michala Kankrlíka a Mariny Machovské
V čem je unikátní přístup FranklinCovey? A nemusíme se omezovat jen na Českou republiku, jak byste popsala celkovou filozofii této společnosti?
Strávila jsem 14 let na pozici personální manažerky ve velké korporaci, takže jsem hodně řešila vzdělávání a rozvoj lidí. V 90. letech, kdy jsem na této pozici pracovala, bylo krásné období, firmy byly bohaté a nikdo neřešil rozpočty tak jako dnes. Pracovala jsem pro Ford Motor Company, což je velká americká firma, a tehdy jsme vzdělávali spíše intuitivně. Pokud zaměstnanci chtěli školení z oblasti komunikace, zajistila jsem jim to. Ale jako psycholožka jsem vnímala, že komunikace je mnohem složitější, než se může zdát. Naučit se několik dobrých vět nestačí.
Většina školících firem vám však nabídne jen ty „dobré věty“ a tvrdí, že to stačí. U FranklinCovey mě zaujal naprosto komplexní systém 7 návyků, který představuje sedm základních kroků k úspěchu – a tím nemyslím jen materiální úspěch, ale autentický život, který člověk skutečně chce žít. To je pro mě unikátnost FranklinCovey – díváme se na věci komplexně, což nemusí každému klientovi vyhovovat. Někteří chtějí rychlé zkratky, ale ty dlouho nevydrží. Naším cílem je, aby se ve firmách něco reálně změnilo, což vyžaduje čas a energii.
Další unikátnost je, že FranklinCovey globálně investuje obrovské sumy do inovace svých produktů, každý kurz je detailně promyšlený, od prezentací po materiály pro účastníky. A zároveň máme platformu pro online vzdělávání, což oceňuje především mladá generace. Oni nepotřebují mít vždy před sebou „pana chytrého lektora“, chtějí se učit online. Takže komplexnost a velký důraz na sledování trendů, aniž bychom měnili naše základní principy, jsou podle mého názoru unikátní nejen v České republice, ale i celosvětově.
Když pominu téma diverzity, jakou největší změnu vnímáte od doby, kdy jste nastoupila do FranklinCovey? Jak se změnily požadavky klientů? A kam si myslíte, že se požadavky budou ubírat v příštích dvou, třech, čtyřech letech?
Mám pocit, že se v podstatě zadání klientů příliš nemění. To, co jsem řešila jako personální manažer – motivace a angažovanost – bylo důležité tehdy a je to důležité i dnes. V devadesátých letech však nebylo tak těžké motivovat lidi penězi, i když to není opravdová motivace, spíše stimulace. Pamatuji si dobu, kdy se automaticky dorovnávala inflace – i když byla 7 %, jednoduše jsme přidali na platech. Dnes je situace jiná. Všichni si hlídají rozpočty a ne každá firma na to má. Čím dál, tím více se ukazuje, že peníze motivují jen do určité úrovně. Nicméně téma motivace a angažovanosti zůstává stejné.
Co se však mění, je komplexnost doby. Přichází nová generace a problémy, kterým čelíme, jsou stále složitější – nízká nezaměstnanost, minimální pohyb pracovní síly a ještě větší důraz na to, jak s lidmi pracovat. Leadership, leadership, leadership – to je klíčové. Mění se také způsob, jakým se dodává obsah. Dnes, když pracujeme s IT firmami, startupy a podobně, často říkají, že nechtějí strávit celé dny v místnosti na přednášce. Chtějí si sami nastudovat, co je potřeba, a pak přijít na workshop s lektorem nebo koučem, který jim ukáže, jak konkrétně aplikovat získané znalosti v praxi.
Myslím si, že důraz na leadership bude v budoucnu ještě silnější, protože se musíme vypořádat s komplexitou a generační výměnou, která nás čeká. Každá generace se od té předchozí obrovsky liší, ale teď se změny dějí mnohem rychleji.
Proč je v korporacích tak důležitý leadership, když manažeři často mají omezený prostor pro rozhodování?
To je přesně ono. Manažeři mají omezené prostředky, jak motivovat své lidi, aby podávali nejlepší výkon. Jde o to, že musíte poznat své lidi, pochopit, co je pro ně důležité, a jednat s nimi jako s lidmi, ne jako s roboty, kteří přijdou do práce a odejdou. Ačkoli to zní jednoduše, v praxi je to složitější. Jedním z nejlepších nástrojů je naučit se dávat zpětnou vazbu a zároveň ji přijímat. Je to kontinuální přenos informací o tom, jak pracujeme.
Když ve firmě navrhuji, abychom si zopakovali, jak se dává zpětná vazba, mnozí to berou jako základní věc, kterou není třeba řešit. Ale když na workshopu požádám lidi, aby mi ukázali, jak to dělají, často zjistíme, že to nedělají správně. Manažeři dnes nemohou říct: „OK, dostaneš dvojnásobný plat.“ Musí se více zaměřit na lidské dovednosti – na vztahovost a lidskost. Když mezi námi bude vysoká důvěra, budete mi věřit, že když říkám, že teď musíme zabrat, tak to myslím vážně, a nebudete to zpochybňovat.
Co mě zaujalo na FranklinCovey a vašich klientech, je, že mnoho z nich je na své pozici dlouhodobě. Jak postupujete, když přijde klient, který požaduje rychlou změnu, ale vy víte, že bude trvat déle? Jak s ním v takové situaci komunikujete a jak k tomu přistupujete?
Komunikujeme velmi otevřeně. Samozřejmě, zákazník má vždy pravdu a to plně respektujeme. Zároveň však vnímám jako svou povinnost říct: „Dobře, chcete po mně workshop zaměřený na komunikaci,“ což je časté téma. Hned na začátku říkám: „Podívejte, máme různé varianty. Jedna varianta je, že uděláme workshop. Bude se líbit, to je jistota.“ Naše workshopy mají velmi dobrou zpětnou vazbu. Jistě najdete i někoho, komu to nesedne, ale většinou jsou kurzy zábavné a vtipné, lidé jsou nadšení a něco si z toho pamatují. To je ta první varianta. Bude se to líbit, ale upřímně, za rok už si možná ani nevzpomenete, že jste ten kurz absolvovali.
Nebo je tu druhá možnost. V tomto případě záleží na tom, s kým u klienta mluvím, protože často je to HR a také záleží na senioritě dané osoby. Už na začátku říkáme: „Pokud chcete skutečně něco změnit, bude to rozsáhlejší proces. Bude to stát více peněz a času, ale ta investice se vrátí.“ Bylo by dobré, abychom o tom začali mluvit minimálně s personálním ředitelem, ideálně i s ředitelem firmy. Upřímně, ne vždy se to podaří, ale pro mě je důležité být jako ta kapka vody, která neustále působí na jedno místo, až tam vytvoří důlek. Jsem ráda i za každý jeden workshop. Klienti se většinou pak vrací. Je to postupné, krok po kroku, a třeba za pár let dospějeme k něčemu většímu.
Teď například začínáme jeden velký transformační projekt. Trvalo tři roky, než jsme se k tomu dostali. Mimo jiné to zahrnovalo změnu ředitele firmy. Teď už do toho jdeme naplno. Takže já se nikdy nevzdávám. Mám ráda i jediný workshop, který může lidi ovlivnit. Třeba odejdou z firmy, ale to „semínko“ se šíří dál. Už od začátku ukazujeme klientům celou paletu možností.
Jaké jsou podle vás výhody a nevýhody zkušených lidí na vrcholu kariéry oproti mladé generaci, která jinak vnímá moderní technologie?
Nevýhodou může být, že někteří lidé v určitém věku strnou. Teď nemluvím o sobě, protože já miluji změny. Kdybych měla žít v něčem konstantním, umřela bych nudou. Miluji vše nové. Ale kolem sebe vidím, že někteří mí vrstevníci říkají: „Tohle už dělat nechci. Už se těším do důchodu a nesnažím se ani pochopit nové věci.“ To může být v určitých letech velká nevýhoda – zastavíte se na místě, přestanete rozumět světu a už ho ani nechcete pochopit. Ale výhodou je naše životní zkušenost, kterou přinášíme.
Vidím to třeba ve vztahu se svým osmnáctiletým synem. Musím s ním komunikovat velmi citlivě, když mu říkám, že by měl něco udělat jinak. Vždycky mu říkám: „Víš, co je výhoda vyššího věku? Už jsem udělala některé chyby a nechci je opakovat. Tohle jsem zkusila a tady byl výsledek. Zvaž sám, jestli si z toho vezmeš ponaučení, ale nechci ti nic vnucovat.“ To je výhoda, kterou můžeme mladým lidem nabídnout – naše zkušenosti.
Na druhou stranu, mladí lidé mají tu úžasnou energii. Rádi se posouvají vpřed, jsou nadšení pro věc a přinášejí nový pohled. Nemají potřebu dělat věci stále stejně. Milují změny ještě více, než jsme je možná milovali my. Ale uvidíme, jak budou mladí ve věku 50+.
Myslím si, že bychom si měli vážit toho, že se setkáváme různé generace, protože se od sebe můžeme skvěle učit. Ale to vyžaduje vzájemné naslouchání a respekt. Lidé mého věku mohou mít tu tendenci říct: „Já už nechci,“ ale zároveň můžeme ukazovat, kde si mladí mohou ušetřit chyby, protože jsme tam už byli a víme, jak to dopadlo.
Co nás čeká? Jak vidíte budoucnost?
Budoucnost bude růžová, což vidíte i na barvě mých šatů. Nevím přesně, co mě čeká, ale moje výhoda je, že se budoucnosti nebojím, protože věřím, že věci nakonec dopadnou dobře. Myslím, že to řekl John Lennon – když věci ještě dobře nedopadly, znamená to, že ještě neskončily. A to si myslím, že nás čeká.