Play podcast
Článek neobsahuje doslovný přepis podcastu. Celý rozhovor si můžete poslechnout na HR News nebo Spotify.
Dnes se budeme věnovat Assessment a Development centrům (AC/DC). Mohl byste stručně představit společnost TCC, svou roli v ní a vaše zapojení do těchto programů?
Společnost TCC je česká firma, která působí na trhu 25 let, od roku 1999. Zaměřuje se na rozvoj a vzdělávání, a její portfolio zahrnuje různé aktivity, včetně právě AC/DC. Dále se specializuje na školení, koučink, workshopy, diagnostické nástroje, psychodiagnostiku a mnoho dalších služeb. Má role je konzultantská. Pokud jde konkrétně o AC/DC, zapojuji se jednak jako hodnotitel při samotné realizaci, ale i při tvorbě a designování náborových programů nebo těchto center.
Jste vystudovaný psycholog. Jak jste se dostal k práci konzultanta?
Do práce konzultanta v oblasti vzdělávacích a poradenských firem jsem se dostal poměrně dlouhou cestou. V první části své kariéry jsem pracoval v oblasti HR v několika společnostech, kde jsem byl na straně, která programy buď realizovala interně, nebo je objednávala. Do konzultantské role jsem přešel až později. Snažím se využívat své zkušenosti z interního HR v této nové roli.
Co to vlastně znamená Assessment a Development centrum?
Jedná se o dva podobné nástroje, které slouží k trochu odlišným účelům. Assessment centrum je metoda výběru kandidátů – metoda pro nábor pracovníků. Naopak Development centrum má podobný design, ale jeho účelem není vybírat kandidáty, ale vytvářet rozvojový program pro konkrétní účastníky. Hlavní rozdíl mezi AC a DC spočívá v tom, že jedno slouží k výběru a druhé k rozvoji.
Pro jaké pozice se AC nejčastěji využívá? Je to nástroj pro všechny pracovníky, nebo spíše pro konkrétní pozice či odvětví?
Assessment centrum je sofistikovaný a relativně nákladný nástroj, jehož realizace není zrovna jednoduchá. Využívá se především pro nábor na vyšší manažerské pozice. Obecně se nehodí pro výběr dělnických pozic, kde by vzhledem k efektivitě použití tohoto nástroje nemělo smysl.
Co může kandidát během AC očekávat? A jaké výsledky z něj naopak získá potenciální zaměstnavatel?
Potenciální kandidát může očekávat, že stráví celý den v místnosti s ostatními uchazeči, přičemž bude pod neustálým dohledem hodnotitelů. Bude se účastnit různých typů modelových situací – individuálních i týmových – kde bude řešit konkrétní úkoly a interagovat s ostatními. Kromě toho může být součástí dne i zpracování diagnostických dotazníků, testů nebo zadání, jako je manažerská vize či byznys case. Celkově jde o náročný den plný různorodých aktivit.
Pro zaměstnavatele je hlavním výstupem porovnání kandidátů a hodnocení jejich klíčových kompetencí na základě reálného chování v modelových situacích. Díky tomu získává nejen teoretické odpovědi na otázku, jak by kandidáti jednali, ale především praktický vhled do jejich skutečného jednání a schopností.
Jaké kroky by měly předcházet vytvoření scénáře či programu pro AC z vašeho pohledu jako dodavatele a konzultanta?
Základem je jasně definovat klíčové kompetence pro danou pozici, které budou v AC hodnoceny. Tyto kompetence určují cíle centra i počet modelových situací, které zajistí dostatečný vzorek pro pozorování.
Důležitý je princip více pozorovatelů a opakovaného hodnocení jedné kompetence v různých situacích, minimálně ve dvou až třech. Proto je klíčové přizpůsobit design centra i výběr úkolů konkrétním požadavkům pozice.
Jaká je vhodná situace nebo doba pro realizaci Development centra?
Development centrum je ideální při plánování dlouhodobého rozvoje klíčových lidí. Poskytne detailní přehled o jejich silných stránkách a potřebách, což umožňuje vytvořit týmové i individuální rozvojové plány na míru. Díky těmto informacím lze strategicky plánovat vzdělávání a zaměřit se na společné potřeby týmu i specifické požadavky jednotlivců.
Pro koho je určeno Development centrum? Mělo by být určeno pouze pro klíčové lidi, nebo i pro celé týmy?
Často se jedná o klíčové lidi, protože realizace DC je náročná jak časově, tak finančně. Typicky se využívá u manažerských pozic nebo u klíčových zaměstnanců, se kterými firma počítá dlouhodobě. Zároveň u nich tento rozvoj zvyšuje jejich hodnotu na trhu práce, což je součástí celého procesu. Pokud se při development centru podaří identifikovat „skrytý poklad“ – zaměstnance s větším potenciálem, než jsme očekávali – je to přesně ten důvod, proč takové programy realizovat.
Jak řešíte strach účastníků, kteří se obávají, že se během Development centra odhalí nedostatky v jejich dovednostech a že to může ovlivnit jejich komfort?
To se samozřejmě stává, zejména pokud si účastníci nebo zaměstnanci nejsou jistí, zda se skutečně jedná o Development centrum, nebo zda za tím není nějaký jiný, skrytý záměr. Takové obavy pak mohou bránit jejich přirozenému projevu. Proto je velmi důležité ještě před zahájením jakéhokoliv rozvojového programu, zejména DC, tuto situaci se zaměstnanci vyjasnit, vše jim vysvětlit a správně komunikovat. Tím se zajistí jejich komfort a pochopení, že jde o základ pro jejich další rozvoj, nikoliv o skrytý nástroj výběru.
Zleva Milan Košdy, Michal Kankrlík
Kdy do procesu vstupujete vy? Jaké bývá typické zadání od klienta a jaká je vaše role při jeho upřesnění, a následně při realizaci DC?
Naše role konzultantů začíná v momentě, kdy se s klientem specifikuje zadání AC/DC. To zahrnuje definování pozorovaných kompetencí. Pokud má klient již vše připravené, včetně jasně definovaných kompetencí, a hledá pouze realizátora této aktivity, jedná se o poměrně jednoduchý proces. V opačném případě, kdy klient říká, že chce realizovat Assessment centrum, ale nemá bližší detaily či jasno v kompetencích, vstupujeme do procesu intenzivněji. Pomáháme klientovi identifikovat klíčové kompetence potřebné pro danou pozici, stanovujeme způsob jejich měření a postupně se zapojujeme do celého procesu.
Pro jak velké skupiny uchazečů je Assessment centrum vhodné?
Obvykle je tato metoda vhodná pro menší skupiny kandidátů, například tři až šest, maximálně osm osob, které je možné v rámci jednoho dne zhodnotit. Pokud je kandidátů více, lze realizovat více dnů. Metoda se tedy používá spíše pro menší počet kandidátů, kteří už byli předvybráni, ať už interně, externě, nebo jako kombinace obou možností.
Jsou výstupy z AC jediným důvodem pro odmítnutí kandidáta? Nebo je rozhodování složitější a hraje zde roli i něco dalšího?
Výstupem naší práce jako konzultantů je vždy hodnotící zpráva, která obsahuje zhodnocení kompetencí, silné a slabé stránky kandidátů a jejich vzájemné srovnání, včetně doporučení. Rozhodnutí však zůstává vždy na straně klienta, tedy hiring manažera. My jako konzultanti nikdy nenahrazujeme manažerskou zodpovědnost. Dodáváme podklady a doporučení, ale konečné rozhodnutí může být ovlivněno i dalšími faktory, nejen samotnými výstupy z AC.
Setkáváte se se situacemi, kdy klienti postupují nevhodně? Nebo nesplní správně všechny kroky?
Často se setkáváme s tím, že klienti řeší věci na poslední chvíli. I když to není nutně špatně, je důležité, aby měl klient jasno v tom, jakou pozici obsazuje a jaké kompetence nebo dovednosti by měl ideální kandidát mít. To je klíčové pro správné nastavení projektu, ať už jde o AC nebo DC.
Vzpomínáte si na nějaký konkrétní příklad? Ať už dobře zvládnutého, nebo naopak špatně zvládnutého AC/DC?
Ano, vzpomínám si na případ, kdy klient v rámci AC zahrnul nejen své interní kandidáty, ale také menší počet externích. Tím získal přehled o aktuální situaci na trhu práce a mohl srovnat své interní kandidáty s těmi externími. To byl velmi promyšlený krok. Zároveň výstupy neřešil pouze stylem „přijmout, nebo nepřijmout", ale dokázal je transformovat do dlouhodobých rozvojových plánů.
V jednom případě například identifikoval externího kandidáta, který pro danou pozici ještě nebyl plně připraven, ale měl velký potenciál. Pro tohoto člověka vytvořil dlouhodobý plán rozvoje a tím získal vysoce perspektivního zaměstnance, který později úspěšně zastával manažerskou roli. Přitom to původně v zadání vůbec nebylo zmíněno.
Pomáháte zaměstnavatelům i s následným rozvojem kandidátů, kteří na danou pozici ještě nedozráli? Hraje v tom roli i vaše konzultantská podpora?
Určitě ano. To je jedna z našich klíčových rolí – vytvořit na míru dlouhodobý rozvojový plán pro potenciálně klíčové zaměstnance. Takové projekty patří mezi naše specializace.
Obracejí se na vás klienti přímo s požadavkem na AC nebo DC, nebo se k tomu dostanete až později?
U AC klienti obvykle přesně vědí, co chtějí, a poptávka bývá jasně formulovaná. U DC bývá situace jiná. Zadáním klienta může být například vytvoření rozvojového plánu nebo zaměření na určitý aspekt rozvoje. Někdy spolupráce začíná jiným nástrojem, třeba 360stupňovou zpětnou vazbou, a až časem se ukáže, že dalším vhodným krokem může být právě Development centrum, i když to nebyla původní volba.
Může umělá inteligence zasahovat i do těchto klasických rozvojových nebo diagnostických metod?
Může, určitě už zasahuje a bude zasahovat ještě více. V jakém rozsahu a kontextu, to je samozřejmě otázka, ale těch oblastí, kde se může objevit, je poměrně hodně. Dokážu si představit, že umělá inteligence může například simulovat druhého účastníka v individuálních úkolech. Nemyslím si, že jsme daleko od doby, kdy umělá inteligence bude schopna simulovat nadřízeného nebo podřízeného v určité formě. A těch míst pro její využití bude jistě mnohem více, než si teď dokážeme představit.
Co vás baví na vaší práci a na co se těšíte?
Na mé práci mě baví především možnost být u rozvoje jiných lidí. Když vidím, že se lidem otevírají nové obzory a možnosti, je to pro mě nesmírně zajímavé. Svou práci dělám velmi rád. Těším se na to, že podobných momentů mě čeká ještě mnoho. A také se těším na situace, kdy se protne spokojenost na více úrovních.
Úspěšný projekt, ať už rozvojový, nebo výběrový, je podle mě takový, kde je spokojenost všech zúčastněných. Když jsou jak kandidáti, tak účastníci spokojeni s tím, jak byla aktivita realizována, a zároveň zadavatel oceňuje doporučení a získané informace, je to okamžik, kdy má naše práce největší smysl. A právě to mě těší nejvíc.