Věnujete se HR poradenství ve velkých firmách a korporacích. V poslední době jste ale realizovali několik projektů v opačném segmentu - v menších společnostech či startupech. Jak rozdílné světy to jsou?
Pokud pomáháme malým firmám, které vůbec nemají HR oddělení, tak cokoli, co uděláme, je ve firmě rychle vidět, což je pro nás hezká práce. Je pěkné vidět majitele, na jehož bedrech většinou leží veškeré procesy, že mu naše služby přinesly úlevu a společnost posunuly. To samé platí, pokud HR manažer buduje veškeré procesy od píky a chybí mu kapacity na některá témata, která ho aktuálně pálí.
Cesta k zakázkám v malých firmách bývá rozdílná. Obvykle se jedná o osobní doporučení zdrojem blízkým majiteli dané firmy. Pro majitele těchto firem je to forma nejpřijatelnější, protože právě oni dali do svého byznysu čas, peníze, srdce a chtějí si vybrat někoho důvěryhodného, na koho se mohou spolehnout.
Co pro vaše klienty v úvodu spolupráce znamenají HR procesy?
Pojem HR procesy malé firmy trochu děsí, používáme raději termín poradenství v oblasti práce s lidmi. Primárně vlastně zavádění procesů nikdo nechce. Majitelé chtějí poradit s tím, co jim v této oblasti chybí, co je pro firmu jejich velikosti důležité a co už je moc, co zvýší efektivitu nebo produktivitu. Naše přidaná hodnota je pohled z venku ve spojení s know-how z oblasti řízení lidského kapitálu.
Jak péče o lidské zdroje nebo people management vypadá ve chvíli, kdy s nimi začínáte jednat?
Na fungování malých firem a startupů je unikátní, že se zaměstnanci dobře znají, je tam cítit vnitřní motivace a nadšení pro firmu pracovat. Zaměstnanci jsou spjatí s týmem i majitelem, věří společné myšlence. Na neformální rovině tam nejsou složité struktury, péče je přirozená, organická.
Jaké jsou indikátory toho, že by se firma měla o vytvoření HR procesů začít zajímat? Kdy vás majitel volá?
Někdy přichází ten podnět zevnitř od majitele, ke kterému se dostává vše až na úroveň běžné operativy (příklad z praxe, kdy majitel objednával pro nové zaměstnance termíny zdravotní prohlídky) a začne pociťovat, že by bylo dobré, aby se nastavily určité procesy, díky kterým se z něj tato zátěž sejme. Druhý, vnější podnět, kdy startuje/probíhá růst, nebo přišla zakázka, se kterou souvisí zásadní rozšíření kompetencí/nové know–how zaměstnanců.
V čem může firmám, o kterých mluvíme, pomoci zkušený HR profesionál? A orientují se malé firmy a startupy v této problematice?
V první řadě je to prvotní rozdělení kompetencí, kdo za co v rámci HR odpovídá. S klientem si na úvodní schůzce popíšeme, kdo co ve firmě dělá a za co zodpovídá. Například firma potřebuje nabrat nového kolegu. Klasicky začnou shánět, kdo napíše inzerát, kdo ho kam vyvěsí, na koho půjdou e-maily od uchazečů atd. Tyto běžné činnosti nejsou nijak standardizované a je v tom trochu zmatek. Snažíme se tedy navrhnout standardizaci úkolů, aby dotyční věděli, kdo co dělá, kde začíná a končí zodpovědnost každého zaměstnance v daném procesu.
Nejde někdy zavedení procesů proti DNA firmy? Jaký je postup při diagnostice potřeb firmy? Jak konkrétně probíhá začátek spolupráce a co potřebujete vědět?
To by byla samozřejmě velká chyba, kdybychom šli naší prací proti DNA firmy. Je potřeba, abychom respektovali firemní kulturu, specifika, smýšlení. Obě strany musí najít společnou řeč, být v souznění.
Při naší práci je nejdůležitější na úvod firmu poznat. Když máme takového klienta, potkáme se s majitelem, s nejvyšším vedením, mluvíme o tom, co firmu pálí, co ji čeká, jak přistupuje k lidem, jaká je kultura firmy a na čem ti lidé fungují, proč tam jsou, co je tam drží, co je pro ně důležité.
Poté pokračujeme rozhovory v rámci firmy vždy s klíčovými osobami a řadovými zaměstnanci, získáme tak vstupní informace pro další práci. Mapujeme si nejen dané procesy, ale snažíme se vstřebat to, jaká je kultura a co zaměstnance motivuje, abychom nešli právě proti zmíněné DNA firmy.
Velká deviza malé firmy je operativnost, rychlost. Co od vás majitelé v této oblasti požadují?
Nemyslím si, že to bylo vždy o rychlosti. Většinou nehasíme krize (možná v případech, kdy pomáháme s vyhledáním zaměstnanců např. na vedoucí pozice). Majitel spíše přemýšlí, jak zajistit optimální fungování a návrh principů, jak si udělat pořádek nebo se připravit na růst. Ale samozřejmě se snažíme být rychlí, reagovat operativně.
V malých firmách to nebývají projekty na týdny či měsíce intenzivní práce. Pokud se bavíme o revizi a nastavení procesů, tak se sejdeme u klienta a strávíme den právě analýzou současného stavu v rámci jednotlivých rozhovorů, dále si nastudujeme interní dokumentaci. Následně zpracujeme zprávu, která obsahuje popis současného stavu a doporučení rozvoje, priority (akční plán, strategický plán). Zprávu prezentujeme a diskutujeme s majitelem/vedením. Dále řešíme, na kterých tématech můžeme společně pracovat dál a s jakou intenzitou.
Ke konkrétním tématům například… V poslední době se setkáváme s potřebou vytvoření značky zaměstnavatele. Když jde o malou firmu, která chce nabírat lidi, je těžké uspět u potenciálních zaměstnanců v konkurenci velkých, známých firem.
Co musí váš klient očekávat, pokud se do tvorby HR procesů pustí, resp. pokud se pro tuto spolupráci rozhodne?
Klient musí být na změnu nastavený. Nemá cenu si nás pozvat, strávit s námi čas, dostat výstup, zaplatit za něj a zavřít ho do šuplíku. Klient by měl být ochotný s námi strávit čas, předat nám informace a hlavně být připravený na názor z venku.
Je digitalizace náborových procesů v těchto firmách velké téma?
U malé firmy bez vlastního HR ne. Mění se to tehdy, pokud firma plánuje růst. Pak je dobré se v zárodku bavit o tom, co by se dalo digitalizovat, aby se růst dal zvládnout a řešení se už od počátku přizpůsobilo dlouhodobě plánovanému stavu.
V malých firmách je nábor takový přirozený, majitelé mají „čuch“ na lidi. Jak postupovat, když je potřeba stávající model náboru přeměnit na systémovější řešení?
Systémovější řešení je nutnost v případě vyššího nárůstu počtu zaměstnanců, když už to nemůže dělat majitel nebo lidé kolem něj, kteří se mají věnovat primárně svému oboru. Je potřeba znát firmu, tým, dobře vědět, jaký typ člověka tam sedne, koho potřebují, jaké má mít kompetence.
Naopak startupy jsou ve fázi velmi dynamického růstu a náboru zaměstnanců, nutnosti zavádění procesů, jaké máte zkušenosti, co byste doporučila jim?
Startup by se neměl bát oslovit externího konzultanta, protože to není o tom, že za velkou spoustu peněz budeme zavádět robustní procesy. Je to o tom zmapovat situaci a poradit v rámci HR strategie a nastavení dílčích procesů či employer brandingu. Popovídáme si o celkové strategii a vizi firmy, zjistíme, jak se bude odrážet do oblasti lidských zdrojů, co potřebují teď a co budou potřebovat za rok, dva, tři tak, aby se jim dařilo a mohli rozvíjet svůj byznys. Náš úkol je načrtnout vhodnou cestu.
Umíme zmapovat a poradit, jaké použít nástroje a jak si vše zorganizovat. Někdy pomáháme v oblasti legislativy - pracovního práva, zrevidujeme stávající dokumenty, smlouvy apod., upozorníme, na co si dát pozor.
Malé firmy bývají na pracovním trhu méně konkurenceschopné z hlediska odměňování zaměstnanců. Na co se musí při péči o zaměstnance soustředit?
Pokud nemůže malá firma konkurovat výší mzdy a škálou benefitů, přitáhne zaměstnance spíše na dobré pracovní prostředí, férové jednání, přátelské vztahy, flexibilitu v rozhodování nebo šíři kompetencí. Ne každý chce pracovat ve velké firmě, velké továrně a korporátu za cenu vyššího finančního ohodnocení.
Pro firmy je důležité přemýšlet o stávajících zaměstnancích, protože v malé firmě nemáte možnost velkého kariérního růstu a bývá složitější zastupitelnost lidí. Na spoustě z nich stojí know-how. Výměna lidí je pro firmu drahá a se změnou zaměstnanců se právě mění i ono DNA firmy. Společně přemýšlíme o tom, co činí stávající zaměstnance spokojenými, co je motivuje, aby jim časem neodešli, aby byli ochotni firmu společně tlačit dopředu.