Co je ve vaší kompetenci? Co vše máte na starosti?
Prakticky vše, co se týče organizace lidí přes celou skupinu. Na jedné straně je to náročné, protože máme opravdu diverzifikovaný byznys ať už geograficky nebo oborově. Na druhou stranu je to díky tomu zábava. Řeším stále nové a nové věci.
Jak je velký váš tým?
To je komplikovanější. PPF je trochu jako cibule a i moje úloha v PPF je mnoho vrstevnatá. Můj tým funguje jako plnohodnotné HR pro core společnosti PPF od stravenek až po výplaty. Působíme také jako strategické HR přes ostatní společnosti holdingu. Když probíhají nějaké transakce nebo nastanou krize, i to řešíme také my. Bezprostřední tým v PPF je velmi kompaktní. Mám 16 lidí, s kterými tohle vše musíme zvládnout.
Co vás změny posledních let naučily o leadershipu?
Řeknu to trochu arogantně, ale tak to cítím. Nic. Leadership je leadership, ten se nezměnil, byl stejný předtím i teď a bude stejný. To, že jsem se naučil pracovat v Teamsech není změna fundamentu leadershipu. Komunikace prostě probíhá s jakýmikoli nástroji. Schopnost formulovat a sdílet vizi, za kterou jsou lidé schopni jít a navigovat je tím turbulentním prostředím, je stejná. Krize byly předtím a budou potom.
Podívejte se na celý rozhovor Tomáše Pospíchala s Petrem Janákem
Při krizích se oddělí úspěšné společnosti od těch neúspěšných, co je v tomto ohledu zásadní?
Vědomí toho, v čem jste dobří. Musíte vědět, co je ten váš byznys, který děláte líp než ostatní. Nenechat se zmást moderními trendy, které přicházejí a odcházejí. To, že digitalizujeme, jsou nástroje, ale podstata toho byznysu se nezměnila. Konzistentnost a vědomí, v čem jste silní, je hodně důležitá.
Druhá věc je, že v PPF jsme vždy věřili, že když přijde příležitost nebo krize, jsme schopni extrémně rychle mobilizovat zdroje. Nejsme firma, která funguje na nekonečné plány a exaktní budgety. Ale víme, co je příležitost, umíme ji rozeznat, když ji vidíme, mobilizujeme zdroje a chytneme ji za pačesy. Myslíte, že akvizice O2 byla budgetovaná? Ne. Znamenalo to pro nás několik týdnů dost intenzivní práce. Příležitost přišla a my jsme za tři měsíce velmi intenzivní práce měli vše připravené.
Kde vzít opravdové lídry, jak je poznat, vybírat a rozvíjet, jak k tomu přistupujete v PPF?
To je těžká věc, dobrých lídrů ani v dobách hojnosti není hodně. Krize trochu oddělují zrno od plev. Není špatně, když vidíte, jak si kdo vede, když fouká proti vám a nejen s vámi. Řečeno citátem pana Kellnera: „Nikdo neříkal, že to bude snadné.“ Krize odhalí charaktery. Kde je brát, to je věda a alchymie. Snažíte se aktivovat ať už externí tak i interní zdroje. Vybrat vždy toho nejlepšího pro ten konkrétní job, který máte. Být důkladný, dobře definovat, koho hledáme, pak už jen toho člověka najít.
Great resignation – existuje něco takového nebo je to bublina?
Chci věřit, že je to bublina. Zatím nic takového v našich společnostech nesleduji. Vidíme efekt u nastupujících generací, které jsou produktem doby, v které všichni mladí vyrůstali. Příliš dlouho bylo příliš dobře, nezažili situaci, že by se museli opravdu snažit, vše rostlo samo. Zároveň žiju ve víře a naději, že tak, jak budou dál dospívat a potkají je různé kotrmelce, s kterými se budou muset poprat, tak jim to nějak zformuje charaktery. Zase se objeví talentovaní tvrdě pracující lídři jdoucí za svým snem a vizí. Great resignation je spíše nějaké situační škobrtnutí, ne dlouhodobém vývoji.
Můžete srovnávat ČR a další země. Jak jsou jednotlivé kultury adaptabilní na změny?
Je to generalizování. Nechtěl bych se do toho pouštět, ale každá společnost je ovlivňovaná tím, v čem žije. Dramatická část trhu, kde se pohybujeme, je řádově větší, než jsme my a přemýšlí jinak. Pro mě je důležité, že z naší kotliny jsme schopní exportovat know-how a manažery. Jsme schopni úspěšně operovat obrovské byznysy. To mě vždy naplňuje hrdostí. Když máte vizi a pracujete intenzivně, dokážete velké věci.
Budou muset mít lídři budoucnosti nějaké nové dovednosti?
Na té strategické velké úrovni vlastně ani ne. Nakonec v základní podstatě je to boj o přežití, je to o tom, kdo pro svou skupinu sežene více zdrojů k tomu, aby přežila. Základní potřebné charakteristiky lídra jsou neměnné po staletí. V tom úplném fundamentu se něco zásadního nezmění. Ale změní se toho mnoho na té taktické úrovni. Pamatuji byznys bez mobilního telefonu a také to šlo. Na technické úrovni tempo roste. Prazákladní úroveň je jen jedna, schopnost formulovat a sdílet vizi a to je důležité.