Přehrát podcast
Článek neobsahuje kompletní přepiš podcastu. Celý rozhovor si můžete poslechnout na HR News nebo Spotify.
Kdybychom začali mluvit čísly, jak se dá charakterizovat mBank v Čechách a na Slovensku počtem klientů, počtem poboček a počtem zaměstnanců?
Banka mBank začala působit v České a Slovenské republice v roce 2007. Dnes v mBank pracuje kolem 500 lidí, z toho 350 v České republice. Máme téměř 800.000 klientů v České republice, přes 350.000 klientů na Slovensku a v Čechách máme přibližně 30 poboček.
Jak byste charakterizoval v bance, jako je mBank, pozici personálního ředitele? Máte na starosti dvě země?
Řekl bych, že každý den je pro mě zajímavým dobrodružstvím, protože před sebou mám vždy nějaké výzvy. Moderní a online banka znamená, že otevřený přístup musí být součástí DNA celé firmy. Firma, která poskytuje digitální služby, musí mít digitální myšlení a zaměstnance, kteří jsou otevření učení a novinkám. Především celý tým musí být ochotný dělat změny a sledovat potřeby klientů, ptát se na ně a následně pečovat o jejich nejlepší zkušenosti. Aby to bylo možné, potřebujeme mít tým angažovaných zaměstnanců, což v současné době není jednoduché.
V mBank působíte řadu let a vstup na nový trh nemusí být vždy jednoduchý. Mířím k obchodnímu modelu mBank, který byl tehdy a možná stále je poměrně revoluční. Sám jsem klientem, ale moc poplatků jsem vám nezaplatil. Jaký je tedy obchodní model?
To, co jste právě řekl, dobře popisuje náš obchodní model. V roce 2007, kdy mBank vstoupila na český a slovenský trh, byl trh charakterizován jako oligopol. Na českém trhu působily tři velké banky, které vlastnily přibližně 80 % podílu na trhu, a nikdo nečekal, že se objeví nová, neznámá banka s úplně jinou nabídkou. Naše mBank vstoupila na trh s byznysovým modelem inspirovaným americkým řetězcem Walmart. To znamenalo, že jsme nabízeli omezené portfolio služeb při současném snížení marže.
Posláním mBanky bylo zajistit maximální výhody a pohodlí ve správě osobních financí pro klienty. Všechny hodnoty jako kvalita, jednoduchost, zaměření na klienta a budování komunity kolem našich klientů byly novým přístupem na českém a slovenském trhu. Dnes jsou takové věci jako design thinking a customer value proposition běžné, ale v roce 2007 to bylo něco nového a klíčového pro náš úspěch. Převod bankovních služeb na internet měl velkou výhodu, protože banka nabízela služby za třikrát nižší cenu pro klienta. Hned od začátku to byl velký úspěch, i když cesta nebyla jednoduchá.
Na to se právě chci zeptat. Z pohledu roku 2024 se to zdá jako běžné, že si přes internet založíte účet a všechno funguje, ale v roce 2007 to bylo absolutní novum. Co to ale mBank také stálo? Byly nějaké zásadní předpoklady, které se ukázaly jako méně funkční?
Rok 2007 byl hezký začátek, a i rok 2008, kdy jsme měli stále více klientů. Pak ale nastala světová ekonomická krize, která zpomalila všechny operace mBanky v Čechách a na Slovensku. To znamenalo téměř úplné zastavení rozvoje procesů, produktů a služeb pro klienty. Jakmile se situace finančně zlepšila, objevila se bankovní daň na Slovensku, což nebylo jednoduché, protože jsme menší banka. Později přišla i bankovní daň v Polsku, která ovlivnila i naše operace v Čechách a na Slovensku, protože fungujeme jako pobočka zahraniční banky.
Nový začátek mBank začal v roce 2017-2018, kdy vznikl projekt Perla, jehož cílem bylo, aby se mBank stala pro klienty nejlepší bankou na trhu a poskytovala chytré produkty, procesy a služby. Mnoho věcí z tehdejší doby nyní hodnotíme jako neideální rozhodnutí, ale byly to důležité kroky na naší cestě k úspěchu.
Můžete specifikovat priority, které vaše oddělení nyní má? Je to nábor, vzdělávání, nebo něco jiného?
Řekl bych, že je to komplex, ale pokud bych měl specifikovat priority, je to především angažovanost našich zaměstnanců. Udržování této angažovanosti je v případě banky klíčové. Další prioritou je rozvoj znalostí a dovedností, kterým říkáme future skills a samozřejmě také nábor.
Velké téma v HR je spolupráce mezi managementem, boardem a HR. Hodně se o tom mluví, ale otázkou je, jak silným partnerem HR oddělení skutečně je a může být. Není těch slov více než činů? Co dělá vaše oddělení, aby bylo kvalitním partnerem boardu?
Budování HR týmu, který spolupracuje s boardem a s každým byznysovým oddělením v mBank, byl pro mě hlavní cíl, když jsem se v roce 2018 přestěhoval z Polska do České republiky. V Polsku jsem znal model fungování HR týmu a HR byznys partneringu, na kterém jsem se také podílel. V Polsku jsme tento model budovali dlouho. Měli jsme úspěchy i chyby. Do České republiky jsem tedy přišel s určitou znalostí a osvědčenými postupy, které jsem mohl implementovat.
V mBank je vše postavené na důvěře. Věřím, že to je nejdůležitější věc a osvědčený způsob, jaký nám v mBank funguje. Hlavním partnerem pro management board a manažery je tým HR byznys partnerů. Důležitý je také fakt, že každý člen HR týmu musí rozumět byznysu. Bez ohledu na to, co v HR dělám, měl bych vědět, co dělá firma. Dále je důležité, aby každý člen týmu věděl, kdo je náš klient, jaké jsou jeho potřeby.
Zleva Arkadiusz Klimczak, Tomáš Pospíchal
A jaké konkrétní kroky podnikáte, aby vaši kolegové nebyli jenom v tom cyklu života na centrále?
Myslím si, že HR je jedno z oddělení, které má vliv na to, aby kolegové, kteří pracují v byznysových týmech, znali potřeby našich klientů. Důležitou oblastí je určitě vzdělávání. Díky tomu mají zaměstnanci přístup ke znalostem a dovednostem, které jsou nezbytné pro náš byznys, bez ohledu na to, ve které části firmy pracují.
Tým HR byznys partnerů ve firmách může také inspirovat, protože inspirace se nemusí týkat jen HR oblastí. Často se stává, že HR byznys partner je multitasker. Tento model fungování HR byznys partnerů mám rád, protože HR partner nemusí nutně pocházet z HR prostředí, ale například z byznysu, což je skvělé spojení. A také znám několik úspěšných HR specialistů, kteří nyní pracují v byznysových týmech.
Jak lehké, nebo těžké je pro mBank nabírat zaměstnance? Míru nezaměstnanosti v České republice asi všichni naši posluchači znají, nejsou to ani 3 %, na Slovensku je to trochu víc.
Lehké to není, hlavně z důvodu, který jste zmínil. V naší části světa, hlavně v České republice, je nezaměstnanost velmi nízká, v Praze je téměř nulová. To znamená, že trh práce je nyní spíše trhem zaměstnanců než zaměstnavatelů. Zaměstnanci si vybírají firmy, ve kterých chtějí pracovat, a ne naopak. Dalším faktorem je nedostatek kvalifikovaných uchazečů na trhu.
Také se můžeme setkat s tím, že lidé nechtějí měnit zaměstnání, protože se chtějí cítit bezpečně a komfortně. Energetická krize, inflace, válka na Ukrajině, pandemie covid-19, to vše mělo velký vliv na pocit bezpečí lidí.
Jaké jsou hlavní prvky, které komunikujete v rámci HR marketingu? Můžeme se ještě vrátit k tomu, jak mBank komunikuje svou pozici na trhu, zejména v kontextu finančního sektoru, který má v České republice někdy rozporuplnou image.
Já bych řekl, že to, co komunikujeme my jako banka, je především rozvoj. Díky tomu, že jsme malá banka a máme plochou organizační strukturu, je pro nás rozvoj a multitasking zásadní. Pokud dnes pracuji v HR a mám zájem zapojit se do nějakého byznysového projektu, například marketingového, tak v mBank tyto možnosti mám. Plochá organizační struktura a menší počet zaměstnanců nám to umožňuje.
Kromě velmi neformální organizační kultury, na kterou jsme pyšní, je další důležitou věcí flexibilita v podobě hybridního způsobu práce. I když pandemie skončila, my jsme ponechali možnost hybridní práce, protože s tím máme pozitivní zkušenosti. Část našich zaměstnanců pracuje stoprocentně online. Díky tomu můžeme nabírat lidi v Čechách i na Slovensku bez ohledu na jejich národnost.
Stoprocentní remote zní skvěle pro zaměstnance, ale možná ne tak skvěle pro jejich management. Pracovali jste také s tímto efektem?
Je spousta výzev. Hybridní způsob práce a stoprocentní remote jsou určitě ještě větší výzvou, protože nějakým způsobem omezují kontakt mezi lidmi, mezi zaměstnanci a firmou. Omezuje to předávání zpětné vazby a má to obrovský vliv na organizační kulturu. Na začátku pandemie jsme nevěděli, jak budeme pracovat v online módu, ale už tehdy jsme poskytovali našim manažerům různé formy vzdělávání, jak řídit týmy na dálku. Tyto znalosti a dovednosti nyní využíváme při práci v hybridním módu. Není to super jednoduché, ale největší výzvou není monitorování výkonu zaměstnanců, protože naši manažeři vědí, jak to dělat. Spíše bych řekl, že výzvy souvisejí s organizační kulturou.
Když byste měl vysvětlit uchazeči, co znamená pro mBank firemní kultura, konkrétně v denním provozu banky, jaké hlavní prvky by to byly?
Naši organizační kulturu bych vysvětlil pomocí tří hlavních pilířů. Prvním pilířem je, že jsme přátelští jako rodina. To znamená, že lidé v týmu mají rádi nejen pracovní vztahy, ale i osobní vztahy mimo práci. Druhým pilířem je flexibilita jako startup. I když nejsme startup, stále v nás zůstává flexibilita díky ploché organizační struktuře a menšímu počtu zaměstnanců. Třetím pilířem je odpovědnost. Cítíme zodpovědnost za naše zaměstnance i za naše klienty. Nabízíme zajímavé benefity a díváme se na to, jaké podmínky poskytujeme našim zaměstnancům, včetně platových podmínek.
Když jste mluvil o pilířích firemní kultury, zmínil jste, že vám je definovali vaši kolegové. Jaké metriky jste používali a používáte k měření firemní kultury a angažovanosti zaměstnanců? Jsou to metriky, které se dobře komunikují?
Ano, pokusím se tuto otázku rozdělit na dvě části. Jak měříme organizační kulturu? Tento proces jsme zahájili v roce 2018, kdy jsem nastoupil do banky. Jeden z mých prvních úkolů bylo pochopit, jaká je organizační kultura mBank. Začali jsme dotazováním zaměstnanců na jejich osobní hodnoty a porovnáváním těchto hodnot s hodnotami, které považují za ideální v zaměstnání. Dále jsme prováděli dotazníkové šetření zaměřené na hodnoty mBanky. Tento proces nám poskytl konkrétní čísla a zpětnou vazbu, díky kterým jsme identifikovali tři hlavní pilíře.
Co se týče měření angažovanosti zaměstnanců, používáme metodologii společnosti Kincentric, která spolupracuje s firmami po celém světě. Tato metodologie nám umožňuje porovnávat výsledky s českým, polským, slovenským, evropským a celosvětovým trhem. Jsme úspěšní nejen v porovnání výsledků, ale také v zajištění vysoké angažovanosti našich zaměstnanců.
Domníváte se, že právě neformální firemní kultura je faktorem, který přispívá k tomuto úspěchu, zejména díky malému týmu?
Když jsem v roce 2018 nastupoval do banky, byl to pro mě úplně nový svět. Nejen firma a jazyk, ale i nové město a nová země. Zpočátku jsem se cítil trochu ztracený a to vyvolalo určitý stres. Naštěstí jsem v bance potkal skvělé lidi, kteří mi byli ochotni pomoci. Cítil jsem obrovskou podporu a zjistil jsem, že atmosféra je velmi přátelská, kolegové jsou milí a přátelští. Nicméně když jsem se podíval na čísla týkající se angažovanosti zaměstnanců v roce 2018, byl jsem trochu překvapený. Angažovanost zaměstnanců v Čechách a na Slovensku tehdy dosahovala pouze 35 %, což bylo mnohem méně než průměr na trhu, který byl kolem 55 %. Tento rozdíl byl velmi výrazný.
Abychom změnili realitu a zlepšili angažovanost zaměstnanců, zaměřili jsme se na posílení silných stránek naší organizační kultury a doplnili je o to, co nám chybělo. Velký důraz jsme kladli na interní komunikaci, aby byla transparentní a aby zaměstnanci lépe chápali cíle banky a obchodní strategie. Rovněž jsme se snažili poskytovat jasnější možnosti rozvoje pro naše zaměstnance.
Zatímco v roce 2018 byla angažovanost na úrovni 35 %, v roce 2023 jsme dosáhli 81 %, což nás řadí mezi nejlepší zaměstnavatele v Evropě. To ukazuje, že naše snaha o změnu není krátkodobá, ale vytrvalá a efektivní.
Jaká témata jsou aktuálně pro mBank prioritní v oblasti rozvoje?
Především klademe důraz na identifikaci a využití silných stránek svých zaměstnanců. Využíváme metodologii Gallup s cílem, aby každý zaměstnanec znal své talenty a aby na těchto silných stránkách mohli dále stavět. Další klíčovou oblastí je rozvoj manažerských dovedností, který se opírá o individuální potenciál. Jako digitální banka se zaměřujeme na projektový management, který není relevantní pouze pro projektové manažery, ale pro všechny zaměstnance, kteří jsou součástí projektů.
Dále podporujeme rozvoj digitální gramotnosti a chytrých technologií, včetně umělé inteligence. Velký důraz klademe i na rozvoj soft skills, přičemž aktuálně vidíme největší potřebu v oblasti komunikace a odolnosti našich zaměstnanců.
Pokud byste měl jmenovat tři future skills, které jsou podle vás klíčové, jaké by to byly?
Tak především bych zmínil celoživotní vzdělávání, protože to považuji za klíčové pro otevření dveří k dalším možnostem rozvoje. Dále bych zdůraznil odolnost, která je v současné době velmi důležitá, zejména pro nové generace vstupující na trh práce. A konečně, digitální gramotnost je rovněž klíčová, vzhledem k současné digitalizaci ve všech oblastech.
Jakou roli hrají benefity v atraktivitě banky jako zaměstnavatele, a to nejen při získávání nových talentů, ale také při udržení těch stávajících?
Nabídka benefitů v mBank je poměrně široká. Poskytujeme našim zaměstnancům finanční benefity, jako je například cafeterie, která jim umožňuje každý rok si vybrat a utratit částku na různé věci, jako je zdraví, cestování apod. Máme také stravenky, dovolenou navíc, sick day, narozeninový den, MultiSport a další. Kromě finančních benefitů nabízíme také celou řadu nefinančních výhod, například hybridní pracovní model. Investujeme také do programu GetFit, který podporuje zdraví zaměstnanců. I když původně měl jiný cíl, zpětná vazba od zaměstnanců ukázala, že je to velmi účinný program.
Moje další otázka bude osobní. V České republice a na Slovensku působíte a žijete šest let. Člověk má nějaké předpoklady, nějaké stereotypy o zemi, která je jeho sousedem, ale jak jste si zvykl na kulturní i další specifika mezi našimi národy, co jste musel začít brát v potaz, jak dlouho vám to trvalo?
Myslím si, že to netrvalo moc dlouho, protože jsem z Polska a Česko a Slovensko jsou docela blízko. Kulturní rozdíly určitě existují, i když nejsou tak markantní. Přizpůsobení se v České republice nebylo na začátku úplně jednoduché, stejně jako adaptace na firemní prostředí.
Co se týče kulturních rozdílů mezi Českem, Polskem a Slovenskem, vidím, že Češi potřebují více plánování a analýzy před rozhodováním. To považuji za pozitivum, protože to snižuje rizika a přispívá k dlouhodobé konzistenci. Na druhou stranu to může někdy zpomalovat pokrok. Poláci jsou občas rychlejší v přijímání změn a adaptaci nových věcí. To přináší větší flexibilitu, ale také může vést k pocitu zmatku. Češi jsou otevřenější v diskuzi o chybách a selháních, zatímco Poláci se k nim staví odmítavěji.
A moje poslední otázka směřuje k tomu, co plánuje HR oddělení v mBank. Jaké máte před sebou cíle a na čem právě teď pracujete?
Především chceme získat více klientů, aktivních klientů, než máme momentálně. Pracujeme na novém segmentu pro podnikatele, kde chceme podporovat jejich růst. Tento nový segment je zásadní pro náš rozvoj v mBance a také pro mé HR oddělení. Zaměříme se na rozvoj našich zaměstnanců, hledání lidí s know-how v dané oblasti a udržování vysoké angažovanosti. Rozvoj a vzdělávání jsou pro nás klíčové.