Poslední dva a půl roku bylo turbulentní období a to nejen kvůli covidu, ale i dalším vlivům. Co se v oblasti leadershipu z vašeho pohledu manažera změnilo?
Covid nás hodně ovlivnil, změnil se především způsob práce a komunikace. Nebylo možné se setkávat osobně. Naučil nás používat různé technologie, elektronické prostředky komunikace. Na druhou stranu odstávku jaderné elektrárny na dálku z home office neuděláte, takže jsme museli vymyslet spoustu dalších kroků a opatření, jak to udělat, aby to šlo. A ono to šlo.
Byly některé věci, které v lednu 2020 prostě nebyly možné, a najednou to jít muselo?
Pro mě neexistuje, že něco není možné. Stále řešíme, aby něco šlo. Ale byly některé věci, které jsme si neuměli představit. Přišel covid, který nikdo nečekal, najednou jsme vymýšleli opatření, jak překonat omezení té doby, jak zařídit, že uděláme odstávku a že budeme mít lidi na místě. Spoustu věcí jsme museli vymyslet za pochodu, ale šlo to a daří se dál. Dnes máme ještě větší výzvu v podobě války na Ukrajině.
Společnost ČEZ znáte takzvaně od spodu, protože jste prošel různé pozice, je tato zkušenost výhoda, nebo to má i negativní stránky?
Určitě to má plusy i mínusy. Je to neskutečná konkurenční výhoda byznysu samotného, protože to znám zevnitř. Takže mi těžko bude někdo vyprávět, že něco funguje jinak, protože jsem si to sám zažil. Na druhou stranu může hrozit riziko chybějícího pohledu zvenčí, že se někde zakonzervujeme. Za mě bylo skvělé, že jsem mohl opustit jadernou elektrárnu a alespoň z pohledu útvaru vidět něco jiného a řešit to zvenčí. Pomohla mi také možnost zahraničních aktivit a misí, ať už pod hlavičkou Mezinárodní agentury pro atomovou energii (MAAE) nebo World Nuclear Association a vidět, jak tento byznys vypadá ve světě z jiného pohledu. Vnější vlivy a vstupy jsou strašně důležité, pokud je nemáte, tak začnete ztrácet, musíte si to uvědomit i když rostete někde uvnitř firmy.
Podívejte se na celý rozhovor Tomáše Pospíchala s Bohdanem Zronkem
Co podle vás odlišuje firmy, které ustojí tuto změnovou dobu v dobré kondici od těch, které možná neuspějí?
Ti úspěšní jednak sledují rizika a snaží se reagovat včas, a když už něco nastane, tak je třeba nestát a nečekat, ale přijít s řešením. Musí přicházet s variantami, když to nejde jednou cestou, půjde to jinou. Je třeba vyrazit, protože jakmile zůstanete stát, vlak ujede daleko, jakmile vyrazíte, může se stát, že budete malinko vedle, ale to se dá zkorigovat. Můj recept je nebát se a začít věci řešit hned.
I za cenu toho, že se to vždy nemusí podařit?
Svět je plný slepých uliček, zvlášť v jaderném byznysu. Člověk musí být hodně nohama na zemi a ověřovat si, co může, co ne, ale je vždy potřeba vyrazit dopředu. Někdy se ukáže, že cesta není ta pravá, tak musíte mít připravenou variantu B a C.
Ve světě se objevují trendy jako Great Resignation - zaměstnanci jsou rezignovaní, rozpadly se jim tradiční hodnoty, pozorujete to u vás a jak pracujete s motivací?
Energetika je dle mého názoru stabilním oborem, takže tímto netrpí tak jako jiné oblasti. Možná některé dopady můžeme vidět u důchodové generace. Někteří se rozhodli odejít do předčasného důchodu o rok dva dříve. Střípky z toho se dají najít u čerstvě nastupujících. Ti, co vydrží dva tři roky, zůstávají dlouho, protože mají kam se v rámci firmy posunout. Možná je to také otázka časoprostoru a toho, co řešíme a co neřešíme. Zažívám etapu, kdy jsme díky vytvoření jaderné divize dostali obrovský impulz. Hodně se toho povedlo udělat a provázat. Mám kolem sebe spoustu motivovaných lidí a právě zde je pro mě velkou výzvou udržet motivaci, přivést další nadšence a dát jim možnost dělat to, co umí a to co dělají líp než já. Když tu nebudu já, tak se nic nestane. Ale je tam hromada dalších, kteří jsou skvělí v tom, co dělají a na tom to závisí.
Kde vzít opravdové lídry, když se jich nedostává ani v době blahobytu a klidu, jak to řeší z dlouhodobého pohledu ČEZ?
Toto je fenomén. Lidí je obecně málo a já to beru jako jedno z největší rizik nadcházejících let i podle toho, jak vypadá vývoj energetiky do budoucna. Bohužel není nějaká univerzální myšlenka nebo řešení a všichni se perou o ty nejlepší. Já si pamatuji, před těmi 10 - 15 lety stačilo potkat se v pátém ročník VŠ se studenty a vždy jsme nabrali nové uchazeče. Dnes musíme hodně přesvědčovat, jdeme ne do posledních, ale do těch prvních ročníků, tak abychom zaujali a musíme aktivně hledat a snažit se je oslovit, nabízet něco zajímavého a pak je to o tom si ty lídry vychovat.
Jde o změněnu hlavně u nás. Museli jsme změnit přístup. Je třeba pracovat s lidskou duší, poskládat si tu mozaiku ze všech možných vstupů. Z nejlepšího technika neuděláte dobrého lídra a naopak ti, co nejsou úplně skvělí technici, mohou být skvělí v zacházení s lidmi. Někdo je skvělý technik, někdo skvělý manažer a nemůžeme je prohodit, to bychom zabili oba dva, musíme vědět, kdo je kdo, jinak budou nešťastní v tom, co dělají.
Fenoménem posledních cca 15 let jsou sociální sítě, i vy sám jste velice aktivní třeba na Twitteru či LinkedINu, proč je to důležité a co vám to přináší?
Dnes jsou tyto sítě opravdu fenoménem. Pokud chcete někoho oslovit a ovlivňovat veřejné míněné, které je pro jádro důležité, tak je to MUST. Prostě to musíte dělat, musíte být vidět, musíte umět sdělit, že jste normální lidi, kteří pracují s normální technologií, která má své opodstatnění. Naráželi jsme na to už v dobách spouštění Temelína, kdy byl obrovský tlak z Rakouska na zavření elektrárny nebo spíše její nespuštění. Už tehdy jsme se museli naučit komunikovat s veřejností a přesvědčit ji, že to děláme dobře a že nejsme zločinci, kteří mají být odstranění z povrchu zemského, protože jsou v jaderném byznyse. Proto jsme založili komunikační spolek.
Ten spolek se jmenoval Jihočeští taťkové?
Tehdy to fungovalo podobně, jen nebyli sociální sítě. Pokud jste přišel jako Zronek nebo jiná osoba, která pracuje na jaderce a chtěl jste něco sdělit, tak vás nikdo neposlouchal. Pakliže jste založil sdružení Jihočeští taťkové, tak pro novináře už tam byl konflikt, protože jedno z těch protijaderných skupin byly Jihočeské matky. My jsme byli skupinka, která neměla žádné financování, žádné zázemí, jen jsme nebyli spokojení, jak to fungovalo a co se o nás píše. Druhé sdružení mělo financování z Rakouska a mělo obrovské prostředky a prostor v médiích. Když se něco sdělilo, novinář hledal nějakou vyváženou cestu a potencionální diskuzi. Takže když Matky řekly něco, tak se zeptali i Taťků. Díky tomu jsme měli také prostor a tehdy to fungovalo.
Co by měli zvládnout lídři budoucnosti? Nebo jsou jisté dovednosti stále platné?
Zákonitosti platí pořád, možná se jen musí něco modifikovat současným možnostem. Každý lídr se musí orientovat v tom, co dělá, musí být otevřený impulzům zvenčí a hlavně se musí umět bavit s lidmi, musí být empatický a umět naslouchat, musí umět sdělovat, co chce a kam chce jít. Pokud se nebudete bavit s lidmi, nemůžete být lídr. Musíte umět sdělit, že jdeme někam a podle čeho poznáme, že jste tam dorazili, musíme umět pochválit, že se něco povedlo, a když se to nepovedlo, musíme to umět řešit.