Evo, ve firemním vzdělávání působíte řadu let. Nicméně, řekněte nám více o vaší profesní dráze?
Již na vysoké škole jsem v Praze založila jazykovou školu, kterou jsem v roce 2018 prodala. Chvíli jsem pak pomáhala manželovi s jeho projekty v oblasti stavebnictví, realit a developmentu a na začátku roku 2020 jsem se rozhodla vrátit zpět blíže svému oboru a v té době jsem také nastoupila do Human Garden, kde jsem do současné doby a aktuálně zastávám pozici ředitelky s tím, že jsem zároveň zodpovědná za jeden z našich pilířů - People Development.
Naše společnost má tři základní pilíře - Executive search, Consulting a Rozvoj neboli People Development. Executive search má na bedrech Renata Hauptfleischová a Petra Jelínková se stará o Consulting. Jsme takový “holčičí tým” a občas nám klienti s oblibou říkají, že přišly zahradnice z HG. Naším základním konceptem je “come-grow-fly”.
Proč jste si zvolila právě obor HR?
Lidé a oblast lidských zdrojů mne provází celým mým profesním životem, zkrátka je mi to blízké. Když o tom tak přemýšlím, vlastně jsem si to asi ani nevybrala já, ale vybralo si to ono mě. Nějakou cestou se k tomu stále vracím a cítím se v této oblasti hrozně dobře, stejně jako se cítím dobře v Human Garden. Vidím zde velký potenciál a věřím v sílu a kvalitu našich služeb, které zajišťujeme. Všichni v HG jsme si prošli businessem v oblasti, kterou každá v daném pilíři zastupujeme, a proto tak dokážeme rychle a výstižně reagovat na požadavky našich klientů.
Při přípravě rozhovoru jsme narazili na téma talentových programů, je to téma které nyní s firmami řešíte nejčastěji. Talentové programy jsou ale poměrně rozsáhlou a náročnou položkou ve firemních HR rozpočtech, nemluvě o interních nákladech a samotné organizaci. Jaké služby v současné době vaši klienti nejvíce poptávají?
V současnosti máme nejvíce poptávek na talentové programy. Neřeší se pouze talent jako takový, ale je zájem i o diverzitní programy, které jsou zaměřené třeba jen na ženy, jež firmy stále častěji poptávají do vysokých manažerských pozic.
Dříve byly programy spíše rozsáhlejší, rozvržené na delší časové období, většinou na dva roky. Nyní je zájem hlavně o kratší, na 6 – 18 měsíců. Zaměřujeme se na jednodušší, ale hodně efektivní plány rozvoje talentu. Účastní se jich 10 – 12 lidí, což je naprosto optimální počet.
Proč mají firmy o talentové programy stále velký zájem?
Situace jsou různé. Některé firmy to dělají pro udržení svých zaměstnanců, které postupně vedou na vyšší pozice nebo jimi obsazují volná manažerská místa, čímž se šetří zbytečné náklady. Dá se říci, že si také pěstují nástupce. Programy se mohou pořádat také pro specifické úkoly nebo konkrétní projekty.
Občas za námi však přijde společnost, že udělala assessment development centrum, vytipovala si lidi, ale už neví, co s nimi dělat po programu a ptají se nás. Domnívají se, že když ostatní firmy dělají tyto talentové programy, že oni musí také, přestože vůbec netuší, co by mělo být výsledkem a jak naložit s „proškolenými“ lidmi a to je zásadní chyba.
Když za vámi přijde společnost, která nemá s žádným talent management programem zkušenost, co od vás může očekávat?
Zajistíme vstupní diagnostiku, dokážeme vybrat talenty. Naši konzultanti nejprve vytipují u talentů silné i slabé stránky a jejich potřeby, poté se řeší program jako takový. Máme deset základních modulů, které lze různě kombinovat. Není potřeba, aby si každý absolvoval všechny. Vždy záleží na tom, jak má být program dlouhý, kolik je k dispozici peněz a hlavně, jaké jsou primární potřeby vybraných talentů v rámci rozvoje dovedností.
Naší stavebnici doplňuje koučinkový program, ten tvoří asi 30 % z celého balíčku. Každý z talentů dostane určitý počet sezení s koučem, kde si právě rozvíjí již zmíněné silné a slabé stránky, otevírají se vnitřní otázky. Je možné zvolit i týmový koučink, na němž pracují na společném projektu. V rámci programů dokážeme také vyškolit mentory z dané firmy, kteří se budou talentům věnovat i po skončení programu. To už je ale trochu náročnější disciplína.
Co jsou dle vás základní stavební kameny dobře realizovaného talent management programu?
Nejdůležitější je si vytipovat skupinu lidí, s kterými chci dále pracovat. Nesmíme opomenout zahrnutí praktických aktivit, odborné znalosti, osobnostní stránku a individuální přístup. Konkrétním programem by to ale skončit nemělo. Rozvoj jako takový by měl běžet stále, každý na sobě musí pořád pracovat.
Co z vašeho pohledu dělají firmy v rámci talent management programů špatně?
Největším problémem je, když nevědí, jak využít vybrané lidi po absolvování programu. Upřímně, ne každá firma může umístit na novou nebo vyšší pozici deset lidí. Ti jsou pak ale pochopitelně zklamaní. Označíte je za talenty, za svým způsobem výjimečné, ale nic z toho neplyne a oni se cítí dotčení a celá práce pro ně bylo v podstatě zbytečná ztráta času. Jako první se tedy firmy musí zamyslet, jak s nimi naložit dál a jak co nejlépe využít nově získané dovednosti.
Když vybíráme „talent“, nemělo by jít pouze o odbornost, ale také o osobnost. Důležité je, aby se program takzvaně sešel shora i zezdola. To znamená, že od účastníků programu musí být cítit motivace, že chtějí něčeho dosáhnout a obráceně z vedení se musí objevit snaha s lidmi dále pracovat, někam je vytáhnout.
Většina firem již talent management program má. Pracujete i s podobnými klienty a lze vůbec externě vstoupit do již existujícího programu?
Do běžícího programu jsme myslím nikdy nevstupovali. Naše chvíle přichází, až když daný program skončí a firma chce vyzkoušet něco a někoho jiného, chtějí to po letech dělat jinak. Často slýcháme, že program byl časově náročný, takže zaměstnanci konkrétní projekty dělali ve své pracovní době, nebo pak ve svém volném čase a to se nesetkávalo s velkým nadšením. Proto je dobré rozumně program rozložit, s tím my samozřejmě pomáháme.